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  • 企业数字化转型的难处从来都不是数字化
    时间:2023-01-11新闻来源:协同研究院 王甲佳浏览量:165

    这题目应该不怎么讨人喜,但是我挺喜欢。喜欢这个说法,也是最近半年的事情,在这之前,我和许多人一样,提到企业的数字化转型,会纠缠信息化和数字化的区别,会琢磨数据应该怎么流动,会关心企业的数字化人才短缺问题,虽然并不担心“一把手工程”,但还会感觉到企业领导人并没有多少心力聚焦于此。

    2022年就产业的场景思维主题先后对三家企业做过咨询服务工作。有机会用一个观察者的身份近距离地看企业,我的认知发生了一些变化。数字化确实重要,但比数字化更重要的是转型。至少数字化转型并不能代表企业的转型。不管是未来化、平台化,还是什么“化”。不管是年销售近千亿的新能源企业,还是以工程制造闻名于世界细分领域的深海工业管道企业,还是抱负很大但当前规模还小的轻工企业,如何描绘好未来业务图景,才是他们当前最大的难处,再来透析走访过的多家企业,发现无一例外都在未来业务战略、未来业务图景上的关切远远高于对于数字化的技术表达。

    纵观这些企业,至少有以下四个方面是深度关切,并期望尽快厘清的:

    一、未来市场的演化之路。

    企业作为市场的一分子,既受市场影响,又在影响市场。如何积极、审慎地对市场进行洞察?这是非常考验企业领导人心力的地方。需要拨开技术的迷雾,客观地来看目标市场、目标客群的变化,以及自己的生态位。这几乎是全部依靠植根于本土商学之上的商业直觉的。对于以中国国内大市场为大本营的企业来说,尊重熟人社会里的熟人经济规律,已经成为客观认知市场的一个重要标尺。换句话说,就是要看到我们究竟要为熟人服务哪些有意义的场景?不管是消费场景、生产场景还是产业场景。

    二、平台化服务合边界是什么?

    许多企业的转型方向会定位于向平台化服务进行转型,这是积极的,也是非常有挑战的。如果选择这个方向,就要确定,新的服务,也就是新的面向市场对价的产品,应该是什么样的边界。平台化服务,意味着你的产品将越来越具有公共产品的属性,那就需要按照公共产品的特性来为自己的价值链罩上栅栏,否则非常容易异化为“批着羊皮的狼”,最终被市场所唾弃。

    三、交付体系如何升级?

    交付体系的升级与生产、与供应链有很大关系。升级,往往意味着交付手段、交付载体以及交付路径的显著变化。这也是我们在数字化方面容易被看见的部分。究竟应该如何升级企业的交付体系呢?一方面需要将客户拉进你的生产场景中来,也就是他们成为真正的共创者,甚至是主要的生产者;二是和供给侧的多个角色有密切、敏捷的联系。这恰恰是数字技术可以充分使能的地方。

    四、“5T”红利如何导入?

    5T就是MT(移动技术)、OT(物联网技术)、IT(信息技术)、CT(通信技术)、DT(数据技术),我们会将它们都列为企业需要导入的数字技术。这个说法来自2018年在广东举行的工业互联网峰会上的启发。这对于企业服务提供商来说,其意义在于需要将更多的技术元素引到向客户提供的价值服务体系中去。随着许多技术元素的引入,对客户业务场景的支撑力量将越来越强,也提升了客户的业务场景塑造与创新能力。这一点将是今后TOB服务商的竞争主场。简单说,单一的IT力量已经不足以对客户的业务价值提供有效支持了。

    5T的融合不仅意味着数据采集、传输与加工更加便利,还意味着许多业务过程可以充分简化乃至替代,静悄悄地实现数字化转型。 5T融合带来的最大变化是可以帮客户武装到“单兵”,服务好颗粒度最小的业务场景。

    当我们从5T而不仅仅是IT或者IT与IoT结合的角度来看企业未来的业务场景的时候,会发现许多可以升级乃至升维的地方。这是我们做评估的时候要特别注意的。

    在这些方面有了相对清晰的认识之后,才是真正行动的开始。当然也不是说,在这之前不能采取行动,相反,任何对工作效率提升,机制效能改善的事情都值得去做,包括用数字化的手段去做。不同的地方在于,这些行动,限于“术”的层面是合适的,不宜马上上升到整体架构程度去考虑。那么从整体架构视角来看,应该是哪些部分呢?

    一、组织转型路线图的确立。

    从传统的公司制、“总部-子公司制”等治理结构到未来的结构是什么?会有青色组织的特性吗?组织变革从内部着手,还是外部着手?需要设计出一个变革的路线图,当然这和业务发展,已经与市场的适配是联系在一起的。

    二、干部队伍的重新定义。

    谁是未来的领导者?各个业务板块?各个专业领域?组织和人的变革是先于业务的。在上述的组织直钻小路线图中,有特立独行的小分队吗?有匹配的领导者吗?组织创新型干部如何使用?业务创新型干部怎样使用?技术创新型干部和他们如何适配?都在考虑之列。

    三、面向数字世界新文化的培养。

    是否会存在数字人的角色?业务自洽是如何展开的?越来越多的装备自动化、业务自动化和管理自动化之下,人和机器的伦理关系如何?什么样的数字世界的文化是有竞争力的?如何开始养成?

    在上述诸方面都有清晰的认识之后,然后再落实到技术层面的数字化转型,才算是有的放矢的。也只能说是第一脚踢对了。因为在启动第二脚的时候,整个态势的复杂度又开始上升了一截。不然,凭什么叫数字化转型呢?