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从集团管控到集团赋能

发布时间:2021.02.25阅读数量:362

通常意义上的集团管控有三种模式:

一、战略投资型管控,重点管理投资回报,资产的保值增值、风险及合规是管理的痛点。

二、财务管控型管控,重点是通过预算及IT系统管理财务报表,管理的重点是预算及重点人员管理。

三、运营管控型管控,管理的颗粒度就更细,重要的人员、资金、资产都可能通过IT系统建设管理。

这些管理模式已不适应基于互联网时代的管理。

互联网时代的竞争已不是有形产业规模的竞争,更多是人才的竞争;管理不是从上而下的战略管控,而是从客户到员工,小单元快速反应;集团更多的是平台型组织,业务单元更多是需要集团赋能而不是管控,集团管控会让渡于集团赋能,集团赋能型组织是集团数字化转型必须思考的组织形式。

集团赋能型组织与集团管控型组织的区别在于:

一、职能部门设置

集团赋能型组织没有太多的职能部门,每个部门的设定是基于对集团组织服务设定的,比如,财务共享中心、人力共享中心、IT资源共享中心(云服务方式)等,基于平台为成员单位服务,内部成本分摊计价。管控型组织是职能型部门,通过预算方式做为成本中心,通过管理费或分配组织成员的利润来维系组织生存及成长。

二、数据资产管理

集团赋能型组织可以把成员中的管理及经营数据做为数据资产来管理及运营,数据资产化成为企业数据资产管理的最重要环节。集团管控还是基于传统有形资产的管理,管理的宗旨还是保值增值的思路,无法激活人与资产的协同力量。管理数据本身不产生价值,但通过数据作用于现有产品,使其在创造收益、降低成本上有更好的表现。企业通过这种管理数据“内消”的方式,将生产经营中产生的数据进行收集、整理、分析,用于服务自身经营决策、业务流程,从而提高产品收益。

三、组织管理理念

集团赋能型组织已不完全是成本中心,更多的是通过数据平台提供共性的管理服务,能充分的体现“让一线听见炮火的人决策”,也避免了管控型集团组织官僚产生。

四、信息化特点

管控逻辑的集团是信息化时代的产物,信息化可以提高集团的管控效率,而在数字化时代,集团更多的职能是赋能,是通过数字化业务平台和数字化运营管理平台来赋能组织的,尤其面向90后和00后的员工,这些在互联网时代出生的新一代员工,靠管控的逻辑只能是效率大幅度下降,优秀员工流失率大幅度增大。

企业的数字化转型及互联网技术的快速发展,会有越来越多的集团管控型组织向集团赋能型组织转变,当然,这是需要统一的数字化平台来支撑的,不仅仅需要业务平台更需要可以实现组织内、组织间的跨系统、跨组织、跨业务的大协同业务及管理平台,ERP中的总账及基于物料计划的管理可能会作为集团组织的后台提供管理应用。

未来的集团其实就是品牌加上数据资产。