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后ERP时代,企业如何实现数字化跃迁?

发布时间:2021.03.16阅读数量:999+

今天我们必须认清这样一个事实:没有人怀疑技术的进步可以给企业经营与管理带来革命性的变革,但很少有人真正找到那把开启未来之门的数字钥匙。

【取势篇:时代背景】

当历史的脚步迈进2021,人类的生活工作进入了百年未见的“新常态”模式,中国经济也将面临百年未有的反超机会:

Ø  新冠疫情蔓延全球、感染者突破一亿且未见拐点,这势必会进一步加速组织和个体的协同工作方式,基于新技术平台的工作成为主流;在面临重大挑战时,集中力量办大事的制度优势已经得到了有力的证明,这将进一步巩固我们政府将此制度优势应用于大力发展经济建设的决心和信心。

Ø  以中美博弈为主旋律的世界新格局下,资本投放、资源流动、环境保护、市场需求的趋势和路径都将发生进一步变化,以往“西方设计、中国制造、全球消费”的世界分工格局彻底改变,中国在核心技术领域将加速自强,未来必将从“自力更生”走向“自给自足”、同时实现向世界各国的输出甚至引领;

Ø  中国加入RCEP及相关协定、启动双循环模式将进一步催化国内产业带经济的聚集效应,经过疫情防控这一国际大考胜出的“强中心化”的宏观调控模式,将进一步通过加强产业带集群的资源聚集和能力提升来获得和巩固国家竞争力;

Ø  当世界各国忙于防疫、美国忙于大选交接的时候,中国正在国内下一盘大棋:“一带一路”建设、京津冀协同发展、长江经济带发展、粤港澳大湾区建设、长三角一体化发展、海南自由贸易港建设、深圳建设中国特色社会主义先行示范区、黄河流域生态保护和高质量发展、成渝地区双城经济圈建设……,每一步都是既实事求是地立足区域资源优势、又高瞻远瞩服务于整体大局。

Ø  十四五就是在这样的背景下制定的宏观大略:“十四五”将是承前启后、实现反超的关键五年,科技在是重中之重,在现代产业体系的打造中,重点提出了八大战略性新兴产业:新一代信息技术、生物技术、新能源、新材料、高端装备、新能源汽车、绿色环保以及航空航天、海洋装备等产业。构建系统完备、高效实用、智能绿色、安全可靠的现代化基础设施体系,系统布局新型基础设施,加快第五代移动通信、工业互联网、大数据中心等建设

Ø  “十四五时期着力打造的双循环格局,需要充分发挥国内超大规模市场优势和消费潜力,扩展经济发展空间,实现扩投资促消费双轮驱动,国有企业将成为双循环新格局构建中的排头兵,被赋予了更多的期待与使命。

其中,重中之重、也是与我国企业直接相关的是畅通国内大循环:

(1) 依托强大国内市场,贯通生产、分配、流通、消费各环节,打破行业垄断和地方保护,形成国民经济良性循环。

(2) 优化供给结构,改善供给质量,提升供给体系 对国内需求的适配性。

(3)  推动金融、房地产同实体经济均衡发展,实现上下游、产供销有效衔接,促进农业、制造业、服务业、能源资源等产业门类关系协调。

(4) 破除妨碍生产要素市场化配置和商品服务流通的体制机制障碍,降低全社会交易成本。

(5)完善扩大内需的政策支撑体系,形成需求牵引供给、供给创造需求的更高水平动态平衡。

Ø  基于以上因素,加快数字化发展成为新的国家战略,十四五规划建议稿明确指出:

      (1)发展数字经济,推进数字产业化和产业数字化,推动数字经济和实体经济深度融合,打造具有国际竞争力的数字产业集群。

      (2)加强数字社会、数字政府建设,提升公共服务、社会治理等数字化智能化水平。

      (3)建立数据资源产权、交易流通、跨境传输和安全保护等基础制度和标准规范,推动数据资源开发利用。

      (4)扩大基础公共信息数据有序开放, 建设国家数据统一共享开放平台。

      (5) 保障国家数据安全,加强个人信息保护。

      (6) 提升全民数字技能,实现信息服务全覆盖。积极参与数字领域国际规则和标准制定。

同时,随着金税四期的深入推广、金融领域技术与秩序的完善,经济治理将进入全域、全时、全局的类“区块链”模式,产业链各个环节之间及企业与企业之间的契约、交易、支付、评价等全流程将会逐步转移到线上、并在关键环节纳入国家的数字化监管服务,企业的组织行为及个体代表企业发生的各种交易行为将借助新技术实现效率更高、误差最小、价值最大的提升,同时也为市场监管端、金融服务端、行业指导端提供实时、准确、透明的数据支撑。

有序健康的组织行为效率越来越高、违规投机的组织行为机会越来越少。

※特别提醒企业家们特别注意一点:十四五重点强调了国有企业在新的历史时期所承担的使命,国有企业将从以资产管理为重心的稳健经营迈向以资本运营为重心的供应链整合;同时,文件也明确提出了加强党对经济工作的宏观调控与领导作用,明确了以公有制为主体,多种所有制共存的经济模式为基础,实行双调控模式即国家调节加市场调节。——在此背景下,不同所有制企业的企业家需要明确定位、找到适合自己发展的路线和经营运作方针。

在此背景下,国有企业的数字化建设将兼顾国资属性企业的专有领域,包括:数字党建、三重一大、督查督办、廉政建设、投资管理、风控法务等全局性的重要应用。

同时,从新时期的国际形势和国家数字化战略角度思考,国有企业也需要做信创和国产化替代的准备。

【明道篇:数字化转型】

迈入2021年,疫情防控与稳定民生成为社会常态化主旋律,在延续2020的国内消费分化和国外形势紧张的惯性同时,中国企业至少必须做好两点:

①    打通经营管理的任督二脉、练好内功,提升抗风险能力、提升快速感知变化的能力和快速调整以拥抱变化的能力;

②    打造从客户角度出发的差异化优势、明确在产业链上的定位并寻找机会。


怎样实现内通外联?如何充分发挥组织能动性、广泛连接并充分调动更多组织内外的资源?在此基础上如何寻找资源配置的最优解、如何与生态伙伴联合共创新的合作模式,就成为中国企业在2021年生死攸关的首要任务。

要实现以上目标,离不开数字化系统平台。

说到数字化系统平台,管理者第一时间想到的大多是ERP系统。

可是,传统的ERP能承载这样的历史使命吗?

让我们追本溯源,从ERP诞生的背景开始看起:

从上个世纪70年代开始,在计算机运算能力不断提升和百年工业革命所积累的管理理论基础上,ERP作为集成化的管理系统成为企业家们赖以解决内部管理问题的最佳选择。

以物料管理为核心、以产销平衡为手段、以提升企业内部管理效率为目的,ERP被众多企业家当做驾驶舱中的仪表盘,实时、准确地反应车辆运行的油耗、车速、胎压、载重、气温等关键数据指标,帮助企业家更好的掌握好手中的方向盘、调控车速,确保行驶安全的基础上尽可能在赛道上奋勇向前。

车手(企业家)驾驶着自己的爱车(企业)在自己的赛道(行业)上前进,既要受到路况、天气的影响,又要时刻关注车辆的胎压、油耗,更得时刻关注前方车辆是否急刹、侧面车辆是否变向、后面车辆是否跟得太紧导致追尾……

ERP的核心逻辑所能承担的仅仅是基于标准油耗的物料供应计划:依据标准油耗和载重能力,计算从A地到B地运送X货物所需要的燃油和时间,最多加上司机的排班、或者再加上结合红绿灯的间隔时长来推算预期到达的时间。

在这种模式下,路线选择、行车安全都只能依赖于驾驶人的经验和主观判断,车辆更不可能提前到达:系统基于既有资源和能力的局限来计算,存在标准答案和天花板,无法主动突破组织边界去寻找和设计更优的替代方案。——后者需要的是资源搜索与连接能力、业务构想能力、资源配置能力,这些都需要多方面资源和能力的组合智慧来实现,只有优中选优、没有标准答案。

让我们继续用“驾驶”的进化来类比企业的数字化进阶:

上图标识的是从手工表格→行车记录仪→导航系统→无人驾驶的演变过程

我们把与驾驶有关的技术进化简单分成四个阶段:

1、 在上个世纪90年代初,用车记录采取手工记录的方式,记录用车人员、用车时间、原因、油耗、里程等内容;

2、 有了行车记录仪之后,可以由行车记录仪记录行车的路线、时间、车内外的声音等数据信息,并可以与汽车中控系统的油耗、里程等数据进行关联;

3、 通过智能导航系统,不但可以记录已经发生的行车数据,还可以根据GPS定位和大数据系统预判前方道路的拥堵情况、预计行车时间,并可以根据驾驶人员的行车习惯推荐不同的路线方案、供驾驶人员选择,在行车过程中也会根据驾驶员临时变更的路线及时进行导航路线的调整和提醒;

4、 到了无人驾驶或智能辅助驾驶阶段,乘车人只需要向车辆提交要到达目的地要求,其他工作就全部由汽车自动完成,包括行车前的阶段(车况自检、能源的补充等)和到达后的善后阶段。

传统的ERP系统,基本上就等同于上面第2个阶段(甚至是1.5阶段),远远不能满足今天的企业需求:更广泛的连接资源、尽可能多的数据信息、更多的可选方案、各种路线的模拟推演、过程中的实时反馈、更敏捷的感知和预判、更快速的计算。

为什么是这样?这是由ERP的核心逻辑和技术背景决定的。

以物料需求计划为核心的企业资源计划,核心是管理企业的物料(广义一点讲包括人、财、物,但仅仅是物化的人员档案、财务资金、物料机台数据)。

物料容易管理,做好计划、记录下物料的转移、加工、交接、存储过程,并由交接双方的组织属性和交易类型确定所有权、责任的归属,记录加工的作业部门、对应计入财务核算的科目账簿和绩效归属就可以了。

但说到底物料是死的,由人主导的业务流程却是活的、更会受到各种不确定因素的影响。任何一个业务流程中都可能涉及物料的所有权、处置权、责任的交接转移,以及与此相关的信息传递、反复确认、校验,这些过程中随时会遇到各种新的情况。

以一个最简单的请购流程为例,:

ERP的操作中由请购人员发起一个请购单,单据中具备物料编码、规格、数量、到货时间要求等基本信息,另外可以附带需求部门、收货地点、包装方式等辅助信息。

在实际工作中,围绕这个单据会有多个部门、职能岗位的互动,也需要有上下游多种数据的联动和验证,包括不限于:

①    需求来源可能源自于需求部门的人工提报;

②    来自于生产物料需求计划的自动计算;

③    来自于研发设计部门的试验计划;

④    影响要素还有公司级的战略储备;

⑤    市场部门的巡展计划、营销部门的小批量样品计划;

⑥    与此关联的指定供应商的外协计划;

⑦    下游客户端的订单突然发生的变化调整;

⑧    ……

请购环节锁定之后,下游的跟踪同样复杂:请购单审核通过后,可能发生合并、拆分的情况,推送至采购环节时,可能会发生因经济批量带来的数量调整、工艺允许下的替代料采购、为适应供方计划而发生供货的批次调整、第三方物流的协调、……林林总总,在今天的企业价值链分工和产业环境下,变化随时可能发生,而且这种变化会因时间的推移而不断放大。

这就对企业内部组织之间、企业与外部组织之间的协同更加及时、快速、准确、高效,从而需要在跟踪以上流程的工作中连接相应的上下游单据(手工或系统)、并与上下游有关人员(包括组织内、组织外、第三方人员)就关键要素进行沟通确认(数量、品质、时间、交付方式);

在这样的业务过程中,涉及到的结构化数据仅仅占很少一部分,另外还有各类系统的日志、xml、文本、链接、邮件等半结构化数据,以及交互的视频、图片、声音、LBS定位信息等人为的非结构化数据,还有各类传感器生成的关于温度、压力、浓度、触点位置、面积形状等自动生成的各种数据,都远非ERP系统可以囊括覆盖的范畴。

在数智化技术日新月异的今天,用什么样的技术平台能够综合管理各类的数据源来实现对企业的运营支撑?

在数据处理的时效性上,传统ERP也存在先天的短板。

强调日清日结的企业,只能在基层的局部工作进行日清日毕,因为传统ERP的汇总周期和算法局限,更多的企业都是以月为单位(甚至更长)进行周期性的汇总和分析。

制造行业在执行层的MES系统应用,可以解决生产执行过程中的人机物料实时数据的统计分析,但一般也局限于生产组织(车间)内的数据范畴,与上游的供应、下游的需求变化等联动分析,就要上升到企业级的全局、全域、多元化数据,而ERP由于仅限于结构化的汇总数据管理、显然不能承担这一使命。

理论上ERP可以随时查询数据,但受制于核算规则和口径差异,实际工作中仍以周期性汇总为主

ERP系统支撑下,数据分析周期会与组织的层级呈现线性相关的趋势:由岗位的“日”到部门的“周”、再到工厂的“月”、甚至到集团的季和年,这个周期越长、就越难以及时发现和解决问题,企业就越容易错过及时的改善机会、造成的潜在损失也就越大。

在所有的工作协同中,记录在单据上的结构化数据仅仅是一个冷冰冰的结果,无法记录和还原此结果产生的过程,所谓的PDCA的循环,也变成各个职能部门单向串联、各自为政的接力游戏:只能由承担“C”职责的岗位人员在完成“D”之后进行数据统计,并由负责标准体系的职能组织(如有)在“A”的环节从结果数据的变化来倒推查找引起变化的原因,没法在执行的过程中、甚至执行之前就避免问题的发生,更没法在下一个PDCA循环中及时吸取上一次的经验、实现螺旋状的改善提升。

所以我们有理由得出这样的结论:

因为ERP一般只做周期性的数据汇总分析,所以最多只能做周期性的总结和改善优化。

可以想象,把一辆车的安全交由一个输入数据有限(而且大部分是由人手工输入)、判断逻辑简单、计算模型僵化、计算周期冗长、输出模式有限(单据为载体、单向提醒为主)、反馈滞后的系统来主宰,将会有多大的风险

同样,把一个企业的经营依托于这样一套系统会有多大的风险:选择流程上几个点(而非全流程、全域)采集部分数据字段、采集方式以手工录入单据为主、周期性汇总、判断分析的来源为固有的内部参数、每月/季度/年末通过财务报表来反映经营结果(依据能力状况,也可以从报表穿透到账簿、业务)。

企业管理者在打开期末报表时就像打开盲盒的孩子,在看到结果之前永远不知道盒子里面装的是惊喜还是惊吓。

这样描述ERP系统可能有点夸张,但遗憾的是道理上确实如此、差别仅仅是五十步还是一百步。

确实有很多成功的企业应用了多年的ERP,但他们与时俱进的成功来自于多种系统的有机结合、或者至少应用了对ERP做有益补充甚至凌驾于ERP之上的更加全面整合的平台,而绝非依赖于ERP自身。

那么,如果有可以对ERP进行有益补充、或者凌驾于ERP之上的全面整合的平台,这应该是一种什么样的存在?

从组织管理的角度看,诞生于直线型组织时代的传统ERP也存在不足。

直线型组织诞生于专业化分工的工业革命初期,时至今日企业的组织模式已经有了各种创新和探索。尽管传统ERP系统也支持不同模式的组织建模,但其设计核心还是基于直线式组织模式,在建立新型组织关系的时候也仅仅定义了不同组织间的物料交易路径和交易规则,最多算是松耦合的交易关系而非组织关系。

传统ERP需要摆脱对这一僵化的组织模式的依赖和局限,但事与愿违,传统ERP的架构先天上还是优先支持(也几乎是唯一支持)直线型组织架构,因此在今天的社会环境下企业不可避免的会遇到以下尴尬:

①    直线型组织的优势是权责明确、命令统一,但也决定了组织汇报关系主要由组织边界约束,由下往上的直线式汇报会导致组织间的接口单一、流程冗长、效率低下;

②    数据依附于产权关系和组织隶属关系,也是由下往上的层层汇总,也会延缓数据收集、计算、分析的时效性;

③    传统ERP系统的流程主要基于物料在组织间的转移,对于与组织和人、事、投资、风控等重大事项相关的流程未能涉及。

基于专业化分工的管理理论基础上建立的ERP系统,对各个职能领域的内部管理是有效的,但由于专业分工和相对独立的指标考核,必然带来组织内的“本位主义”,这就导致企业分布在不同职能组织中的资源被使用者控制为“私有”资源,很难实现资源的最优化配置。

在专业分工、“科学管理”的背景下,资源在组织中不可避免的存在“质、量、时、空”的差异,这就导致企业中资源的“贫富差距”,由此进一步导致企业内的部门之间为抢夺资源而消耗的能量也是一笔不小的“投入”。

要消弭这种先天因组织分工带来的内耗问题,需要怎样的运营模式、又有什么样的系统平台来支撑?

随着“大、智、移、云、物、链”等新技术的成熟完善,VRARAI等新技术也进入发展快车道,技术的更新速度已经远远领先于传统管理理论和基于传统管理理论的管理工具的更新速度。

进入新的历史时期,传统ERP这台老车已经无法适应新的车道和路况,企业需要更新或升级到新的基建设施。

如何穿透组织层级、打破时间限制、实现多元数据的实时分析与组合应用,已经成为企业在后ERP时代生死攸关的选择。

传统ERP厂商的转型

要帮助企业更好地配置资源,首先要完成自己的生态资源配置。

要帮助企业更好的实现战略,首先要明确自己的发展战略定位。

2B行业奉行长期主义,习惯了短平快的2C巨头们要么不得其门而入、要么对这种苦差事避之唯恐不及。

2B行业的从业者和研究者都在从不同的角度思考和实践与时俱进的转型问题。

①    作为行业研究的知名机构,Gartner公司推出了新的理论成果。

继上个世纪率先提出ERP概念之后,Gartner公司在2019年又提出了EBC的概念: Enterprise Business Capacity,企业业务能力,“数字经济时代,企业管理已从ERP(企业资源计划)时代进入EBC(企业业务能力)时代。ERP不再只侧重资源计划,正在慢慢从企业转移焦点,正在逐渐发展成为一种更加广泛的东西—EBC。”

国内知名ERP厂商金蝶就是EBC理论的忠实拥趸,每年一砸的金蝶在新时期的后ERP战略定位就是源自于EBC的理论。

遗憾的是,Gartner公司没有预料到2020的疫情大考和中美关系给了世界一个新的答案,中国式的宏观调控模式证明了自己的优势、并且成为中国企业乃至世界企业的最佳发展模式:要明确产业链的核心主导者地位、立足于提升产业链的整体能力去建设数字化平台,而不仅仅是企业以自我为主的单边主义立足于竞争、各自为政的发展模式。

可以这样说,EBC的理念适用于以美国为代表的所谓自由市场经济下的企业自建模式,未必适应中国式的国家宏观调控与市场调节的“双调控”模式。——事实必将证明,这种双调控模式是中国的制度比较优势、也会转化为新时期中国经济的竞争胜势!

②    作为领军企业,国际知名管理软件厂商SAP也在2021年开始战略转型。

2020619日在SAP全球蓝宝石大会中国峰会的智慧供应链分论坛上透漏了从ERP供应商转变成NRP供应商的战略意图之后,2021128日,SAP召开了2021线上战略发布会,高调发布RISE with SAP战略,官方对这一战略的定义是“RISE with SAP 产品与服务组合整合了企业所需的一切资源,帮助你以最适合的方式实现业务转型。”

如果说从ERPNRP还是停留在厂商自己的角度去思考战略,RISE with SAP则是从客户角度出发做出了价值承诺。

SAP联合微软、埃森哲、德勤、源讯、IBM等伙伴共同为企业推出RISE with SAP服务

作为ERP行业的鼻祖和代言人,SAP首次淡化了产品的概念,以产品与服务组合、整合企业所需的相关资源,帮助企业实现向智慧企业的转型升级,价值主张非常明确:帮助企业RISE、实现转型升级。

但是我们也必须清醒的认识到,SAP诞生的土壤与今天的中国环境必然存在差异、制度的差异和国产化的导向未必适合所有的国有企业;SAP与国际知名咨询服务机构强强联合的服务价格也未必与中国企业尤其民营企业所能够承担的成本相符。

③    与此同时,国内厂商的领军企业用友网络也在排兵布阵。

2021年初换帅之后,近日用友网络发布如下公告:

篇幅有限,我们总结该公告的核心内容包括以下几点:

1、 用友抓住三浪叠加的历史机遇,2021年加大对其商业创新平台YonBIP的研发投入;

2、 2021年用友计划增加2500人,其中60%1500人为研发人员;

3、 2021年用友改革实施和客开服务模式,优化人员结构,发展、赋能、支持专业的实施与客开伙伴。

由以上公告我们不难得出结论:用友将加大产品研发力度、致力于开发和完善新一代YonBIP平台、发挥产品领先优势,将实施客开服务逐步向伙伴转移。其长期目标也是帮助客户成功,与SAP有所区别的是:SAPRISE with SAP战略是直接给予客户的一种成功承诺,用友的YonBIP提供的是商业创新的平台化工具。

从提供工具到客户成功,中间还隔着资源配置能力和咨询服务能力。用友网络寄希望于联合专业实施客开伙伴对客户的服务,也是借助生态的力量来联合赋能客户,这与SAP联合微软、埃森哲、IBM等专业伙伴也算是殊途同归。

题外话:近日,一篇几年前居然之家与SAPERP项目的诉讼被网友翻了出来,不少用友同仁进行了转发和评论,主要是诟病SAP在实施服务方面的甩锅模式,其实仔细观察就能发现,用友自己也正走在模仿SAP商业模式的路上。

总结:

前面分析了作为十四五开局之年的2021国内环境趋势、以及后ERP时代企业数字化转型的需求,我们发现中国企业的数字化转型已经远远超出传统ERP的范畴:中国企业需要一种面向未来、立足产业链甚至更高维度、连接处理多元数据、可以根据经济体制和管理需求进行按需配置的内通外联的一体化新型平台。

综合观察三家ERP代表厂商的战略转型方向,我们发现:①单纯的把ERP往前推进一步的EBC未必适应中国的双调控模式,②国际先进的产品厂商与咨询服务厂商联合打包的服务模式和价格未必完全适合国内的土壤,③专注于产品研发的厂商要实现客户成功还需要咨询实施力量的加持和客户自身对所需系统清楚的定义。

行业的每一个参与者都在努力,可对不同的中国企业来说,什么才是自己数字化转型升级路上最合适的伙伴呢?

——未完待续——


敬请期待下期:《后ERP时代,企业如何实现数字化跃迁?》之【优术篇】、【践行篇】。