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后ERP时代,企业如何实现数字化跃迁?(下)

发布时间:2021.04.08阅读数量:254

编者按:

继前期文章的【取势】篇、【明道】篇之后,笔者在春节期间陆续接到软件厂商、伙伴、自媒体从业者及企业管理者等不同行业的朋友们的反馈,一方面对文章中提出的若干观点进行探讨交流,更多的是对企业在当前这一特殊的历史时期的数字化转型进行前瞻性的预判和展望。

本文即是综合了相关的交流并基于作者对行业趋势的理解、国内成功企业案例的经验萃取等多方面因素的一次汇报,供各位伙伴、顾问、企业管理者们参考,敬请不吝指正!


从上个世纪80年代开始创业到2010年代与西方企业管理模式接轨,这样一个原生态组织的自由甚至野蛮生长到直线型组织的线性发展的进化过程,中国的创业者用了近三十年乃至四十年的时间。

从初创落地就开始凭借数智手段“挟用户以令诸侯”,第二代以BAT为代表的互联网企业用了十年、第三代TMD为代表的企业甚至用了不到五年。

更多新型企业之所以可以肆无忌惮地跨界打劫,也是因为借助新的数智化手段连接了更多的客户、掌握了更快的渠道、具备了更强更准更优的产品和服务能力。所以他们在诞生之初就直接从原生态组织跨越到生态型组织,已经在一个高维的赛道上蓄势待发、具备了传统企业无法企及的先发优势。

传统企业的管理者应该怎么如何思考、怎样行动?

上一期我们用【取势】、【明道】篇分析了趋势背景和2B行业的应对之道,接下来我们就从【优术】、【合众】、【践行】篇来分析一下如何把这种升维跃迁的思维借助新的生态模式和技术手段来实现落地。


【优术篇:重塑企业数字基因】

受传统的所谓木桶理论的影响,企业在以往的信息化时代过于追求所谓的五脏俱全、也盲从于一体化建设,国内的从业厂商也在自己的产品版图上不断扩充,试图通过军备竞赛来战胜对手、赢得市场更多的青睐。

在这样的背景下,建设的供需双方往往执着于建设一个全面、均衡的一体化系统,而牺牲了长板领域快速创新获取局部优势、并拉动短板提升的动力和机制。似乎建设一个全面、均衡、稳定运行的一体化系统就成了企业信息化的终极目标,却忘了企业的经营是动态的,经营和管理的重心也会随着环境和政策的变化而不断调整,再加上企业在不同的阶段有不同的目标和战略,从理论上讲就不可能有终点、更不可能达到终点。

在这里顺便说句题外话,一个组织的管理者,如果对管理技术和工具的热情超过了对核心业务和变化的关注,将是一种非常危险的状态:①专业的事情本来就应该交给专业的人去做,否则投入的学习成本会远远大于所谓技术集成带来的“集约”成本,后期的机会成本更是难以估量;②技术的官僚主义会催生建设过程中的不“公平”和形式主义——这种不公平并非投资和使用上的权重不同,而是让本来各自发挥优势的领域系统为了迎合“整体”目标而丧失在该领域的竞争力,从而会让系统的建设脱离正确的方向;③没有人会为决策者的偏见和偏执买单,职业经理人最擅长的就是把不同时期的压力交给时间来承担,完全顺从的乙方在建设期间没有发言权、就不可能在运营期间具备持续改善设计的责任,也不可能具备这方面的积极性。

退一万步讲,即使真的有企业把这样大而全、稳定而不变的系统建设成功,从建成的那一天开始企业也给自己戴上了紧箍咒,要么被系统圈住原地不动,要么业务与系统逐步脱节、最终各行其道:系统与业务成为两层皮,最终出现系统成功、企业退步的尴尬局面。

要适应时代的变化和赢得新市场秩序下的竞争,企业从动机到行动都需要重塑自己的数智化基因:

分工带来的问题,要用协同解决

现在90%乃至更多市场上、课堂上的管理理论和工具,都是基于工业革命以来的市场经济秩序和企业组织模式而生的。

无论是彼得德鲁克首创的基础管理理论、还是波特的竞争战略、哈默尔的核心竞争力理论、明茨伯格的经理工作角色理论和战略学派、卡普兰的战略地图平衡计分卡,甚至稻盛和夫的阿米巴经营哲学,都无一例外地是在研究分工模式下如何提升效率与效益,无论是加强各个领域的绩效管理、或是充分利用局部优势赢得市场竞争、或者在想办法用权力下放自负盈亏的方式来消除分工带来的各自为政和内耗竞争。

当战略落在以分工为基因的组织架构上,就不可避免的出现“盲人摸象”时的理解和偏好,这源于机制,与能力无关。


因为分工,组织内各个单元会更加重视自己的职责与考核,各司其职、取所需、有所好、有所长、显其能、得其所。

作为企业管理者,往往把问题的解决寄希望于一套职责明确的管理系统,系统中每个职能领域的应用模块的功能也确实实现了手工管理模式下无法达到的精细化、实时化、精准化程度。从事前的计划、事中的控制、事后的分析都实现了数据说话,但从宏观的视角看,企业的资源和能量有很多消耗在不同部门之间沟通、配合,因为时间差、口径差、考核差和各自安全储备导致存在着不同程度的物资、人力、时间的冗余,如果从整体产出的最终目标回溯排查,这些冗余有可能接近甚至超过最终交付给客户端的总量。

管理者们可能的困惑,来自于对分工模式下管理工具过高的期望、同时也忽略了下面这一基本事实:

表面看是能力的问题,经常上是意愿的问题;

解决意愿的问题,根本上要解决机制的问题。

所以,当一个企业通过管理咨询来应对组织臃肿、老化的问题时,往往先从组织架构调整入手,此时企业经营者要面临组织调整带来的各种阵痛和风险,却忽略了组织调整的本质是用一种分工代替另一种分工、其实等于是用新的问题来替代旧的问题。

旧痛未消、新痛又来,企业经营者似乎怎么也走不出这样的怪圈循环。由此催生的企业服务产业也一直在为此分析市场、设计模式、提炼能力、输出产品和服务,但由于要么着眼于一隅而不计整体、要么着眼于整体但离技术发展太远而不能与时俱进,加上主流从业人群的价值观不同、对新技术的接受能力不同,进一步加大了经营者和管理者的工作难度。

近十年来风靡国内民营企业界的阿米巴模式,本质上也是一种用分工解决分工问题的折中方案,试图通过划小经营单元的手段、让最小阿米巴单元的负责团队从打工心态转变为虚拟的“经营者”思维,从而自动自发地思考、设计、实施并为结果负责。但由于文化土壤的不同——中日的经济环境、经济体制、劳资关系、职业操守,还有稻盛和夫创业经营的时代人群特征和今天的九五后&零零后就业人群特征不同,阿米巴的种子在中国的土壤里发芽长大,一定程度上能解决分工后的工作积极性问题,却很难从根本上解决局部产出和整体产出之间的匹配和取舍问题

解决这类问题的关键,是从更高一个维度去计算和分析局部产出怎么服务于整体,然后从产出倒推计算出企业在各个阿米巴的人财物投入、并制定产出目标,以免出现局部产能远超瓶颈产能的不平衡导致的忙闲不均。但我们必须看到硬币的另一面:平衡稳定的状态对企业的发展在某种程度上也是一种桎梏,这种平衡更适合市场空间相对稳定的企业组织,要想在资源投入和开拓发展之间找到一个平衡,需要阿米巴负责人具备创业思维和社会化配置资源的能力

你无法在制造问题的同一维度层次上解决问题。——爱因斯坦

天下大势,合久必分分久必合。所以,由分工带来的组织问题,最好的解决方案是用协同来解决。在这一点上,无论是国与国之间的分歧、企业与企业之间的竞合、部门与部门之间的分工,还是人与人之间的配合,莫不如此。


大智移云物链等新技术的综合,实现从业务数据化到数据业务化的升迁

信息技术发展对企业管理的初期价值,主要体现在工作量的大幅度降低,手工模式下的大量重复计算、呈现、传递,交由计算机处理后变得前所未有的快速。所以在信息化阶段,主流系统的主要任务有三个:首先是把以往手工记录的数据(以单据为载体)录入或导入到对应的系统单据中(前两年有些厂商把这个炒作为数字孪生);然后,系统根据预设的算法对导入的数据进行计算,计算的模型、周期频率、数据范围取决于系统建设者的预设;最后,系统按照流程把每个环节的计算结果推送至下一环节,或在形成最终的汇总报表,流程的流转规则、报表的格式也是取决于系统功能与管理者意图的博弈和妥协。

这种类似把手工作业的单据、算法、报表“照搬”进系统的做法,类似语言翻译的工作,没有也不需要自己的思想、只要忠诚的执行即可。那个年代有所谓的“垃圾入、垃圾出”的说法,就是乙方为了应对外行却强势的甲方而埋下的伏笔:规则是按你的要求设定的,系统只负责提高效率,如果输入错误、或者规则失误,错不在系统,乙方两手一摊:我是无辜的!

所以,在业务数据化的阶段,系统承担的主要责任是照搬、翻译,就是形式单一的结构化数据输入、计算、输出,不需要、也很难有新的创意和想法。

随着大智移云物链(大数据、人工智能、移动互联、云计算、物联网、区块链)等新技术的日益成熟,各类复合的应用创新层出不穷,这也给系统的设计者和企业管理者打开了全新的天地,以往想不到、不敢想、没法想的新业务模式在这样的时代土壤里如雨后春笋般冒出来,时不时给世人惊喜甚至惊吓:很大一部分的业务模式因为没有法律先例而成为第一个吃螃蟹的人、甚至出现了制造新螃蟹的创业者。

当技术不再成为想象力的天花板,云计算的繁荣又大大降低了创业的成本和试错周期的时候,国内的人口红利为数字化智能化应用的繁荣提供了前所未有的机会。Web互联网时代从美国复制一个模式放到中国的十四亿人口基数上放大就能成功,移动互联网与二十年最大的不同,在中国的经济发展的加速助力下,移动支付、移动社交助产的新应用在中国空前繁荣,“欧美原创、中国成功”变成了“欧美技术基础、中国组合应用”的模式——这也是为什么美国阻拦中国借5G在基础设施反超的根本原因,扎根在他们的技术基础上的繁荣已经难以遏制,自力更生的基础设施如果铺满全球,就更没人能够扼住中国的喉咙。

西红柿很早就有、鸡蛋也一直都在,但西红柿炒蛋就是一种创新。

当企业可以管理的数据从单一的结构化财务业务数据报表扩充到包含声音、图像、XML甚至LBS定位信息、各种传感器上传的温度压力速度等多元数据的时候,管理者和经营者的想象力插上了翅膀,在营销、服务、生产、物流、财务、供应等各个环节出现了融合了各种新技术的新应用模式:Web版的CRM变成移动CRM之后,通过实时的社交数据增强了对营销人员管理的同时,基于客户行为数据的分析提升了营销的效率和精准度;系统与机台之间的单向传输数据为主、兼具部分自动控制的孤岛式的MES/DCS,结合物联网技术实现了物料与物料之间、物料与机台、机台与机台、人与物、人与机台的连接,从而在智能化、无人化的道路上快步如飞……

当数据成为生产资料、算法模型成为生产工具,越来越多的数据源被开放、被连接,越来越多的算法模型在云上被快速构建、运行,这时候对业务场景的想象能力和业务模式的构建能力也开始成为企业经营者的竞争力。以往被认为痴人说梦或异想天开的想法,今天正越来越多地成为那个跨界打劫的人——他们左手数据算法、右手客户需求,重新定义行业的规则而不需要跟传统企业进行竞争,“消灭你,与你无关”的降维打击将会更多的成为常态。

这就是数据业务化,用数据升级业务、改变业务、重塑业务、创造业务。

从业务数据化,到数据业务化,不仅仅是技术手段的变化,更是一个平台升维的跃迁过程。那些对变化持畏惧、逃避、反对的企业走向毋庸置疑,对市场缺乏敏锐感知、对技术变化缺乏深刻理解、对历史趋势缺乏前瞻预判的企业,也将受到新生力量的冲击甚至颠覆。

这,绝非危言耸听。


所以,灵光一现的创意在今天变得更加可贵,而这创意可能出现在每一个人身上,资深从业者、职场新人,行内人士、或者旁观者、甚至可能是原本与行业无关的任何一个人。


技术升维拉动管理者思维升级

国与国之间的真正竞争不在于两国接壤处的短兵相接,而在于庙堂之上对国际大势的把握和意识形态领域的占领,就是民心所向;企业与企业之间的真正竞争不在于某一段时间的产品价格竞争、或某一个区域的营销政策,而在于企业高层经营战略设计的思维层次和客户的认知,也关乎人心:国家、股东、客户、员工的认可与支持力度。

当数据成为生产资料,不同类型的数据源分散各地、还是基于经营管理智慧而去组合应用数据,就成为企业竞争的胜负手所在。企业不可能再用所谓的一体化系统来覆盖全部业务,专业的数据交由专业的系统来负责,所以管理者要从用一体化替代的思维升级到不择细流的连接思维。

当多种来源、多种格式的数据连接成为可能,企业不可能用一种语言和算法来诠释和计算全域全员全流程的数据,所以要有海纳百川的开放胸怀和兼容能力

当多种数据可以解析、可以组合、可以联动、可以配置、可以互相校验制约,企业业务模式的重组和再造变得更加安全、快速、经济便捷,所以企业要比以往更加注重建立完善创新的机制和培养锻炼创新的能力

当“互联”成为现实、创新成为常态,企业的竞争维度就从单边的自身能力PK升级到产业链能力,单点的对垒成为链条的纠缠、甚至成为网络生态级的不同模式之间的同台竞技,所以企业要建设自己内部协同能力和外部产业协同的生态平台模式。

当一个人手里拿着锤子的时候,他会把所有的问题都看成钉子;当一个经营者和管理者手里有各种数字化、智能化工具的时候,他可以用更加开阔、更加创新的思维来思考和设计企业经营和管理问题,从而创造出更多、更快、更好的解决方案。——前提是对新的技术工具的原理和应用融会贯通、得心应手。


【合众篇:从ERPCOP,先行企业在路上】

尽管各类2B厂商们在新时期的战略各有差异,但大部分厂商都是走在殊途同归的路上:在以物料管理为核心的ERP行业厂商纷纷向企业能力或企业创新转型变阵,用友推出BIP战略、金蝶高举EBC大旗、SAP继去年的NRP产品战略后今年又推出RISE with SAP市场策略(参见上期《致远·商学》专题文章《后EPR时代,企业如何实现数字化跃迁》上),以人和组织管理为核心协同领军厂商致远互联早在2019年就走在了行业前沿,从专注于组织协同向全面业务架构拓展、架构升维,推出了COP(协同运营中台)战略。

一方面,百放齐放才是春。

另一面,乱花渐欲迷人眼。

今天的2B市场已经不是同质化的产品功能和价格之争、而是路线的差别,作为中国企业的决策者,应该选择什么样的路线、决定了选择什么样的厂商。

鉴往知来,站在十四五的开端之年看未来、站在未来看今天,我们不妄加推测五年甚至十年之后的市场格局,但可以理性地分析走向成功所需要的标准。如果从平行的维度看各类厂商,各有优势的同时也各有短板;但如果置身于更高的维度看,最终赢得市场的必将具备以下三个前提条件:

无我,没有远近之分,所以能够连接不同的品牌、不同的系统、不同的组织、不同的数据源,因为无我所以才能成就“大我”。

开放,没有门户之见,所以能够兼容不同的系统,甚至连竞争对手的系统也能共存互通,这也才能真正共建生态、共荣共生。

自主,没有后顾之忧,所以企业能够越过技术的门槛、脱离对厂商的依赖,按需配置、自主设计,从而真正成为企业自己的系统平台。

因为近水楼台的工作关系,笔者近两年了解到国内已经有大批大中型企业集团在数字化转型的道路上率先迈出了一步,这里面既有中石油集团、中国建筑集团、中粮集团、中国广电这样的大型央企,也有五粮液集团、浙江国贸、杭钢集团、北京燃气、四川商投、山东黄金这样的地方知名企业集团或上市公司,有东风汽车、小鹏汽车、南孚电池、福耀玻璃这样传统与创新融合的新型制造企业,还有字节跳动、滴滴出行、36058同城、去哪儿网、每日优鲜、作业帮、丰巢科技这样的新生的互联网公司,还有申通快递这样基于数字化平台的新型服务行业标杆(更多案例可参考官方网站:https://www.seeyon.com/shangxueyuan/news/typeid/47

在帮助众多企业实施数字化转型的过程中,致远COP平台真正实现了“因企而、千企千面”的自主化配置建设模式:在做好组织协同的基础上,各个客户根据自己的需要在不同的领域进行了业务设计,并通过连接更多的组织、更多的人、更多的设备、更多的数据来创造了以往传统模式下想不到、做不好、做不到的经济价值和社会价值。

这样的例子数不胜数,让我们从两个例子看企业如何借助COP平台实现在供应链上的创新:

案例一、F建工集团公司:在COP平台上构建自己的招采平台

如果采用市面上标准的招采平台,一是个性化需求很难实现,且开发成本高、周期长,很难完全满足企业的目前需求、更难随着企业的业务模式变化和规模扩张而适应调整;

如果完全定制化开发,就不仅仅是成本高、周期长的问题,还存在开发方对需求方的理解贯彻问题、后续的维护问题、与其他平台的融合问题,所以定制开发绝非一个好的选择。

借助COP平台的低代码业务配置,企业很容易在原有的组织协同基础上延展出自己需要的招采平台,既保证了组织主数据的唯一性和严谨性,又可以把随需应变的业务流程与原有的组织流程进行无差异融合,还不存在后期的平台升级问题,可谓一举多得的最优之选。

这样搭建的应用,成本低、周期短、可扩展、易调整,按需配置、因地制宜、因时而动、因企而异,可以说是当前中国企业快速发展转型过程中最理想的应用模式。

功能与价值差异分析:

我们从“采购管理”领域对比ERPCOP的差异:

ERP:以物料为核心,主要管理“需求合同/订单到货入库发票付款”流程中的“物流、资金流、信息流”;

COP:关注“采”和“购”在全域组织中涉及到的全员、全流程、全数据,在管理物料的同时,也侧重于服务于组织中的人、并借助数据运营来实现更高维度的目标、创造更多价值:

:寻源、招标、供应商关系维护

:需求合同/订单到货入库发票付款

数据运营:行业动态、供应商信息采集、供需协同、数据分析、目录更新、PDCA循环改善······


F建工企业价值实现“三级跳”:

从采购业务的经济、合规,到供应商体系的稳定,再到供应链能力的持续优化,F建工借助COP实现了“采、购”领域的价值三级跳,相信将来还可以进一步联合供应链合作方建立生态联盟,共同打造更有竞争力的共生共荣共赢模式。


案例二、A股上市企业T食品:在COP平台上构建快速扩张的渠道营销系统

T食品于2019年登陆A股,成为同行业前三的上市公司。公司耕耘行业多年,产品优势突出、渠道持续发力,渠道收入占比高、增长快,在2011年到2018年的发展过程中,渠道商数量从664家增加到809家,单个经销商的销售额从85万提升到147万。

2019年,T食品基于致远COP平台搭建了渠道费控服务系统,有力地支撑了渠道拓展的速度和效率:2019年渠道商增加到1221家,比2018年增加了412家,一年内增加了50%

COP构建新应用,让“业务”跑起来!

图片来自专业券商

基于致远COP平台,T食品构建了独有的“费控+经销商管理+门店管理+智能识别+活动管理”的渠道赋能和快速开源系统,实现了业务创新和对应的组织调整。

这样的系统应用,既不同于ERP系统在分销零售环节的物料、单据、支付核算,又不同于移动CRM的跑店、考勤、打卡管理,完全是客户根据自己多年发展渠道、服务渠道、管理费用、促销推广的经验提炼出来的一套模式,把以往的自有销售人员终端促销改由经销商在门店自行举办,用移动终端识别用户身份、OCR识别产品陈列和LBS定位确认活动场所等技术组合来判断和甄别渠道商的促销活动有效性、及时性,既节约了大量的人力成本(一千多家经销商、三十多万家终端门店,跑店模式将消耗大量的人力物力、且耗日持久),又能快速收集各种终端数据、并从数据分析中发现规律和机会,反向优化和调整营销策略,达到小步快跑、齐头并进的效果,是以往任何一种系统都无法达成的效果。

这样的系统还有一个优势就是不受ERP厂商产品的制约,在2020T食品为满足更快发展的需要,将原有的ERP替换为SAP产品,致远COP能够充分的与包括SAP在内的不同ERP产品连接融合,为企业创造出更多的经济价值和社会价值。


在全国三十多家分支机构和上千家伙伴服务的客户群体中,类似的小投入高产出的案例数不胜数,相关的经验模式一经提炼即可快速复制推广。

作为企业组织的服务者、观察者、研究者和引领者,致远商学院在此也呼吁更多的2B行业同仁们:无我、开放、包容、创新,去除门户之见,立足客户价值,帮助每一个企业、每一个组织构建随需而变的运营平台,共同为提升中国企业的组织绩效而努力!

方向正确,就不怕路远,越来越多的企业已经深刻认识到数字化转型的价值和意义,共同的价值观和使命感将把更多的合作方凝聚在一起,从而实现1+12的协同效应、2×24的指数级催化效果。

【践行篇:组织绩效万里行】

形而上者谓之道:作为决策者要把实的事情做“虚”,要从企业运营的更高维度思考,看清趋势、把握正确的方向!

形而下者谓之器:作为执行者要把虚的事情做“实”,要把企业运营的战略落地到系统,明确模式、坚定精准地执行!

2020年,致远商学院主要做了如下六件事:

2021年,致远商学院在之前工作的基础上进一步聚焦,凝神聚力、服务于伙伴和企业客户:

概括起来,就是下面的“一二三四五”:

条行动主线:《组织绩效万里行》:全国巡回15-20场、系列活动100场;

个实践课题:实体企业组织绩效提升、从ERPCOP的价值升维方案;

方聚合借力:外部行业专家力量、全国伙伴的力量、样板客户的力量;

步推进节奏:高层沙龙、走进企业、案例游学、价值传递;

类迭代课程:战略规划、组织设计、业务设计、数据分析、文化建设;

其中,“组织绩效万里行”是由致远商学院联合全国各地核心伙伴的顾问团队共同举行,将在全国几十个城市同步展开,①以“企业家沙龙”的方式聚合各地实体企业的头部客户高层,共同研讨基于数字化转型;②在达成共识的前提下,由顾问团队进驻企业深度诊断调研;③出具针对性数字化运营的建议规划,并由致远商学院和当地服务单位帮助企业实现“理论分析+系统落地”的联合落地。

组织绩效万里行不是一次单纯的市场活动,而是持续推动中国企业数字化转型升级的一种创新的合作模式,致远商学院+实施团队+企业管理者三方共同努力,从理论思维、管理实践、系统支撑三个维度共同打造属于企业自己的整体数字化协同运营中台,帮助企业创造更多的价值、赢得更大的市场空间!


※“组织绩效万里行”详细行程请关注《致远·商学》后续报道与《致远商学院》公众号及官网报道,商务合作请联系各地渠道负责人。