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一个CIO的成长日记

发布时间:2021.09.01阅读数量:674

80IT技术男

工作单位:快消品行业某品牌企业

故事梗概:和千千万万的80后一样,面对前无古人,后无来者的现实社会压力,我坚韧不拔、挺身前行,干一行爱一行,专一行精一行,做IT也能干出别样精彩……

2011-2017 从一号网管到IT负责人

作为一个计算机专业科班出身的我,毕业后就进入一家快消品公司做IT管理员(内部人称“网管”),虽然与我当年立志做软件大神的梦想有些差距,但既来之则安之,作为公司唯一一个懂IT的技术人员,责任和担当还是要摆在第一位的。

一开始公司没有任何信息化系统,我的日常工作主要是网络、电脑、打印机等软硬件的维护,“小李,网络今天好卡啊”、“我的电脑帮我重装一下系统吧?”、“楼上打印机塞纸了,小李你快来看看!”……每天都有好多人需要我,每天都忙得不可开交,但是总觉得我的价值不止于此,那时候每天都在盼望着公司能越做越大,我的价值才能发挥出来。

两年后,公司销售收入突破千万,财务部门提出要做电子财务核算,那就是要上系统了!我比财务更感觉到兴奋,非常积极地配合财务部完成系统选型,就这样,公司上线了第一个系统——财务管理系统,我的工作又多了一些系统维护的内容,那可比修电脑技术含量高多了,处理问题、修改BUG,每天干得不亦乐乎。

后来公司业务越做越好,其他业务部门又相继提出要做ERPMESIT维护工作量越来越大,我开始招兵买马,扩大团队,从1人发展成为5个人的规模。

一晃六年时间过去了,我从IT管理员发展到IT部门负责人,我和我的团队不断在配合着业务部门做系统的选型、系统的实施上线以及日常的维护运营,我们总是习惯于被动式地接受工作、提供服务;同时,尽管我们总是在不停地加班,熬夜解决问题,但业务部门仍然不买账,对信息化的满意度不高,而公司高层因为看不到信息化的效果,也对我们持有保留意见,长期以往,大家的干劲没了,老是怨声载道。

2018-2020年   从IT负责人到CIO

过去的六年是被动服务、缺乏思考的六年,2018年,我开始思考部门未来的定位及公司整体IT布局,通过分析过去经验、公司现状,对标行业标杆,我对IT工作有了新的认识:

ü IT应与企业战略对齐,思维高度保持统一。

数据驱动业务新模式已成为时代特征,数字化能够帮助企业增长提供新的模式与机会。面对公司三年规划业务强劲增长的战略,作为IT如何与公司战略高度保持一致,为业务提供支撑,是我们需要考虑的。

ü IT建设应有整体布局,重复造轮子要不得。

过去的信息化总是由业务部门牵头发起,IT做技术辅助,使得公司的系统重复建设严重,数据不统一,业务流程不通,使用起来壁垒重重,要改变这种格局就需要IT提前做好整体布局规划。

ü IT要为经营管理服务,而不仅仅是执行层。

信息化建设要从执行层、到管理层到决策层,充分盘活数据资产,从多角度反映企业管理和运营情况,帮助企业提高经营管理决策效率,从而信息数据才能成为企业真正有价值的资产。

因此,我和我的团队经过多次探讨研究,并与业务部门多次沟通对称,对公司未来三年的IT建设有了新的思路:

ü 建立内外一体化连接的渠道体系

过去,我们做IT的核心是业务流程标准化,提升生产力和效率,今天,我们要通过IT技术改变传统业务模式,让数字化带动企业业务创新,促进企业核心战略落地。对于公司主要的销售渠道——经销商模式,以前是通过销售员来触达新经销商,同时也要维护老经销商,通过数字化手段可以让企业直接连接到经销商,经销商发展到那,我们的入口就在哪,使得品牌与经销商建立起一对一的关联。

ü 做统一信息化整合集成方案设计

过去,我们重复造轮子建立不同的业务子系统财务、供应链、生产等等,今天,我们要通过统一的IT治理架构对公司的IT进行整体框架规划设计,哪些系统需要单独建设,哪些系统在统一平台上设计,单独建设的系统如何保持统一的登录认证、统一的组织架构、统一的主数据管理,统一的流程管理中心等等,通过信息化整合集成方案的设计,理清信息化建设思路,做好统筹规划、分布实施。

ü 以运营中台为核心盘活数据资产

过去,我们的信息化建设主要是服务于执行层,提高执行效率与准确率,现在,我们要充分考虑管理层对于主管业务的运营情况的掌控需求、决策层对于经营数据的预判与预警需求,建立全公司的运营管理中台,让不同角色的员工都能在中台上得到他所关心的数据。

思路有了,下一步就需要寻找能够落地思路的工具,此时我们非常幸运地结识了致远互联,他们的为企业构建协同运营平台COP的理念,与我们的想法不谋而合,同时致远互联拥有上万家企事业单位的实践案例,落地经验丰富,因此我们最终也是选择了致远互联作为我们IT建设想法落地的工具,最好的落地效果出乎意料的满意。

1、COP连接组织:实现了经销商与内部一体化连接的渠道体系。

从线上注册申请加盟、到合作协议签订,从线上培训、营销信息共享到经销商订货、促销费用申请,从对账款核定到数据报表呈现,打通渠道管理全链条,实现内外协作的一体化。新模式的推出,加速了业务发展进程,以前需要人盯人地管理渠道,现在全部线上统一管理,以前全部靠地推进行渠道拓展,如今通过线上网络推广,拓展效率大大提高,上线一年时间就成功发展500家经销商,是以前七八年时间的业务量。

2、COP连接系统:对现有信息系统进行了统一整合管理。

连接各个业务子系统,包括财务、供应链、生产系统等,实现了统一的工作入口,主数据的打通、业务数据的集成和流程的集成。

在集成上,致远提供大量第三方标准集成插件,在与财务系统的集成上,我们通过标准财务集成插件,就可以实现大量业务系统的电子单据,通过协同运营平台,可自动生成会计凭证传递到财务总账系统中,无需任何开发,安装即用,大大提高了业务财务协同效率。

对于快消品行业ERP系统以及生产系统,致远互联提供内外开放接口库、组织机构同步、消息/待办集成、单点登录、统一信息门户、数据交换等集成服务支持。当我们进行系统对接和集成时,我们希望代码改动量尽量最小,浸入性最高,对系统来说是最安全稳定的,致远互联提供了一种敏捷的集成开发工具DEE,通过多种可视化的适配器和接口,可快速搭建灵活的集成场景,降低点对点的集成成本,加速协同软件与业务数据交互,使得集成效果更稳定安全。

就这样通过短短两个月时间,通过COP打通了财务系统、ERP系统、生产系统相互之间的壁垒,同时建立了以协同平台为总入口的统一门户设计。

3、COP连接流程:全角色、全员协同充分释放数据价值。

以协同BPM为主线,对企业业务的管理过程和数据进行采集、整理、相互勾稽,建立起面向决策层、管理层、执行层的全员性的协同运营中台,决策层可以通过平台获取到综合性的、可信的、有前瞻性的数据来帮助其决策;管理层能够获取到可量化的部门工作、员工工作的数据,帮助其发现信息盲点,公平公正科学的进行业务管理;执行层通过一个平台入口可以高效地完成工作,有实时的数据依据来帮助业务处理。统一的协同平台使得数据资产得以充分利用,为各层员工进行服务,为业务创新创造有利条件。

三年时间,IT从一个纯服务性的部门变成一个支撑公司业务的重要战略部门,为公司的业务创新与发展提供了强大的动能,部门从原来的行政管理中心下的二级部门提升为一级部门,我也从一个只懂ITIT负责人,变成支撑公司信息技术战略与业务战略紧密结合的首席信息官,从此信息部门不仅仅是一个简单的技术部门,而是能够整合各方面的资源,从战略高度进行统筹规划,通过技术为业务提供支持的核心部门。

2021年  从CIO到进入公司核心管理层

有了流程、数据一体化运营的基础,2021年我们开始考虑大数据应用建设,依托致远互联协同运营平台大数据分析能力,我们设计并开发了销售、生产、库存、采购、经销商、财务等多种数据决策分析主题,以库存为例,以前在销售黄金期时,经常库存预测不准,出现库存紧张或库存过多的现象,现在通过数字化手段对经销商订单数据、进销存数据进行实时的数据抽取与分析,并根据商品的贡献度、销售速度、发货速度、偏差情况等因素构建模型和算法,自动给出合理库存建议,在显著提高客户订单满足率的同时,最大程度地降低了公司安全库存和生产成本。

现在IT不仅仅是支撑业务,更能指导业务,给公司带来更大价值,我也开始进入到公司核心高管层,参与到公司的战略制定与重大决策讨论中。

2021年公司计划向产业多元化目标发展,开始集团化运营模式,致远互联协同运营平台COP能继续为公司的集团化战略布局提供支撑,COP未来将会为公司的经营和发展提供更大的变革动力,同时它也是我个人职业成长的幸运星,带我迈向IT管理的最高境界。