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企业服务的供给侧改革,要以需求侧升级为导向

发布时间:2021.12.21阅读数量:1408

编者按

供给侧结构性改革这一具有历史创造性的宏观战略提出已经六年,企业服务行业要不要、又应怎样进行供给侧改革?改革的关键又是什么?

文中图表模型均为版权作品,如需转载请与致远商学研究中心联系授权并在转载时注明出处。

时间过得真快,感觉昨天还在给各地企业家剖析讲解国家的十四五战略,今天就到了十四五第一个年末。

同样,感觉国家战略性提出供给侧结构性改革才不久,回头一看也已经是六年前的事情(201511月中央财经领导小组第十一次会议提出)。

笔者在2016-2018年曾提出在供给侧改革背景下的新商业文明课题研究,近日翻看当时的文档记录,恍如昨日。

2020年全球疫情初起,持续到到2021年末仍未迎来彻底战胜疫情的拐点,宏观角度下外松内紧的疫情防控成为对经济运行常态化的影响因素,所谓的不确定性成为几乎唯一持续可见的确定。

作为企业服务(管理软件&咨询服务)行业的从业者,也到了冲刺全年目标和总结过去规划明年的关键时点。

2021年,致远商学研究中心以组织绩效万里行为主线,从上海站首发,先后走进河南、浙江、湖北、福建、江西、山东、辽宁、甘肃、海南、天津等省份,纵贯南北、横跨东西,走进包括平台型国资企业、上市公司、拟IPO企业、专精特新企业等数十家有代表性的企业客户,在调研企业运营、传播COP理念、提供数字化规划咨询辅导的同时,更加关注时代背景下的区域经济发展与企业经营需求,初步总结了一些经验。今天就从企业服务的供给侧改革与需求侧升级之间的关系做一些分享,供各位朋友借鉴参考。

关于企业服务(本文重点指2B的管理软件和咨询服务)的供需关系,本文提出依次递进的三个观点:

企业服务的供给侧改革,要真正以需求侧的升级为导向,所以要学会理解需求侧;

理解需求侧,只了解与供给侧相接的一端是不够的,要从需求的上游看起;

看需求的上游,不但要看What,更要学会理解Why,最重要的是懂得How

下面分别就这三个观点进行论述。

一、企业服务的供给侧改革,要真正以需求侧的升级为导向,所以要学会理解需求侧

不以需求侧的升级为导向,供给侧的改革就是无的放矢,容易形成主观的一厢情愿。

要明确这一基本原则,首先我们要学会辩证地看待和分析供给侧和需求侧之间的关系。

我们知道,辩证思维能力就是承认矛盾、分析矛盾、解决矛盾,抓住关键、找准重点、洞察事物发展规律的能力。无论从宏观还是微观来看,供给侧和需求侧也是一对广义上的社会矛盾,正确地认识两者之间的辩证统一关系更利于我们理解供给侧改革和十九大提出新时期社会主要矛盾的内涵和历史意义。

传统知识体系里的供需关系就侧重矛盾双方的对立性而忽略了统一性,诞生于工业革命初期的市场经济体系,更多的是针对狭义的商业合作上下游的研究,供需关系的类型也仅是从的互动维度进行了区分,包括供大于求、供不应求、供需平衡等,较少对供需之间关于的互动关系进行辩证分析。

类似“供大于求或供不应求”这样分析供需之间“量”的互动关系,这是已经广为人知的基础理论,今天我们就不再探讨了,我们重点分析一下供需两侧在“质”这个层面上的辩证互动关系。

首先,需求侧对的主流要求决定了供给侧的的主流水平。按照马斯洛需求分析理论,处于温饱等生理需求阶段的群体对基本生活物资的需求更多的是而不是,食不果腹、衣不蔽体的主流社会人群的需求一定不是音乐和鲜花,同样在扶贫工程取得重大胜利、整体迈进发展前列阶段的十四亿人口的主流需求也不再是吃饱穿暖,而是追求更高质量的发展,作为企业的经营者必须要学会从历史角度看到这一点。

其次,供给侧在的提供能力也会影响甚至引导带动需求侧对的追求。随着专业化分工的深入和细分领域的供给侧能力不断提升,在某些或部分领域的供需双方的关系会逐步发生变化,从供给方被动满足需求方,会逐步将重心转移到需求方参与供给方的设计、供给方引领需求方需求的方向和趋势;同时,供给侧在具备满足需求侧能力的同时,进一步可以与需求侧形成生态合作模式,这样就会达到一种新的境界:供给侧不但不再是对需求侧的约束(对需求做减法),还可以满足、激发需求侧的更多意愿,产生更多更有增长性的需求并充分满足它们(对需求做加法)!并且当需求侧参与或主导供给侧的平台生态建设的时候,更可以通过连接和借鉴,融合更多需求侧的创意和成果,从而创造出以往封闭环境下无法想象的新的需求甚至颠覆性的需求,创造以往无法想象的价值(对需求做乘法)!

再有,需求侧和供给侧在的能力提升,将是一个相互影响、相互促进的循环过程。随着大数据、互联网等新型技术的普及,供需双方的连接更加紧密,需求侧参与供给侧的设计、供给侧渗透需求侧的消费和应用过程将会成为常态,需求方的甄别能力会不断提升,供给方获得数据更加快捷准确,供需之间的信息不对称将会逐步消失。在此基础上,需求侧和供给侧的提升成为是一个相互影响、相互促进的循环过程,供需相辅相成、相互促进、相互拉升,而且这种循环会越来越快,甚至会出现需求方参与或主导供给方的产品定义和标准制定、供给方实时获取需求方的应用体验的快速循环模式,多个需求方之间借助供给方的平台形成共建、共创、共享的新型生态模式。

明白了需求侧和供给侧的辩证关系,我们就能清醒地认识到在当下历史时期的供给侧改革必须以需求侧的升级为导向,也明白了为什么供给侧要做结构性改革——结构效率决定组织效率,结构性的缺失不可能用局部效率的提升来弥补,这是客观规律,适用于整个社会、每个组织和任何一个系统性的工程。

所以,作为企业服务供给侧的致远伙伴们,要深刻理解这一点,要把需求侧的企业在经营和管理升级的方向作为工作的指引,把企业借助数智化运营平台实现的经营发展成效作为检验自己服务质量的标准,以客户的成功作为自己的成功,以企业的进步作为自己的进步

方向正确就不怕路远,当这样的经营理念深入渗透到每一位致远伙伴的服务经营价值观时,我们就不用担心伙伴在高度不确定性时期会面临迷茫和困惑,我们就更能与伙伴一起找到共同的学习和努力的抓手,就能够做到步步为赢,每努力一天就有一天的收获。

二、理解需求侧,只了解与供给侧相接的一端是不够的,要从需求的上游看起

企业需求的层次取决于需求的目标定位,也直接决定了满足需求所创造的价值。

让我们回顾一下前期讲解过的企业需求层级变化,参考以往文章列示的示意图:


局部的、阶段性的、功能性的需求,譬如财务软件、生产管理、CRMPLM等领域类功能软件,其核心目的是为提升职能部门的局部效率服务,其定位就是一个模块工具,基本属于部门内部应用,不会深度涉及非相关部门的业务,因此系统建设者只需要重点关注应用部门的需求即可。

当企业的需求升级为跨部门的流程级、体系化、面向内控和协同作业的需求,譬如整体的协同办公、供应链系统、整体的ERP系统、以及类似华为倡导的LTCLeads To Cash,从线索到现金的全流程管理)等一体化管理模式,其核心目的是建立面向流程的信息化数字化管理体系,其定位就不仅仅是一个功能软件和模块工具,更是一个要形成闭环的流程系统,甚至会牵动企业的组织建设和制度完善,其创造的价值也从局部效率扩展到整体效益、从局部价值上升为整体价值。这个时候,各个参与部门的需求之间就会形成一条需求链,这条需求链从物理构成上看与企业的价值链极为相似甚至重叠,不同的是传统价值链一般存在后勤向前端推动或推拉结合的情况,而需求链一定是由接近客户的一端来拉动:最接近客户端的营销或服务客户的部门成为企业的第一层内部客户,为营销部门提供产品和资源支持的仓储/物流/服务部门成为企业的第二层内部客户,依次类推,从销售到产品供应、生产、再向前到生产后勤、采购供应财务等形成需求拉动。而且,这条需求链并非直线串行的模式存在,它更可能会围绕客户需求形成环状的连接模式,客户的需求信息可以与整个需求链条的每个环节进行互动,甚至客户的需求链每个环节都会与企业的需求链形成互动协同。

上下游企业之间的需求链与价值链互动模式,也逐步从点对点的串行(1.0)拓展到多点连接的并行(2.0),再进一步变化为逐级以客户为中心的多层生态立体环形模式(3.0

需求链与价值链互动的3.0模型为致远商学研究中心理论研究成果,演变路径如下图所示:

1.0模式示意图:上游的采购与下游的营销之间点对点连接

2.0模式示意图:多点连接的并行模式

3.0模式示意图:以客户为中心的多层生态立体环形模式

企业服务需求侧的逐步升级,就要求作为供给侧的致远伙伴具备和企业经营者一样的宏观视角,用数据业务化的思维来审视和设计企业的经营管理模式。

如下图所示,需求侧的变化主要体现在:企业的需求关注点在业绩增长,就需要企业具备借助数字化平台的运营能力和组织创新能力,业绩增长依赖于连接更多的客户,要实现产品和服务的更佳交付就需要连接更多的供应商,要做到整体绩效的提升就需要更好地连接员工。


在这样的背景下,供给侧就要在自身能力、工具平台、提供服务等方面做适应性甚至前瞻性的调整改革:要借助可以按需配置的平台来服务企业,要提供营销协同、产业链协同的能力;要帮助企业实现高效的组织协同,供给侧的伙伴本身要提升自己的咨询服务能力,帮助企业在供应链管理、团队建设、知识管理等方面建立数字化系统和提供与之匹配的能力输出。

不仅仅帮助企业实现内部数字化管理,更要帮助企业实现数字化的经营和整体运营:帮助客户为客户的客户提供更好的产品和服务,既是服务能力的穿透,更是服务价值的传递和延伸,由此而来的客户成功才是伙伴真正的成功。

深刻理解并能够做到这一点的伙伴将会迎来更广阔的的市场空间。

三、看需求的上游,不但要看What,更要学会理解Why,最重要的是懂得How

知其然不知其所以然,容易陷入教条主义,是众所周知的道理。

知其所以然仍不足够,知而不行,是为不知,行而不成,是为不能。

知道得到中间要能够做到,要实现从WhyWhat,中间必然要懂得并去执行How,所以找到和建立自己的方法论非常重要。

同样道理,企业服务的供方只有弄明白企业需求链变化的WhyWhat,才能找到如何实现的How

下面我们先用一张图看一下从宏观环境的变化到服务于企业的致远伙伴转型之间的逻辑路径:


集权调控模式下,政策的变化会引导经济环境发生变化,这是宏观调控的必然;

政策环境的变化,必然要影响到企业战略的适应性调整,这是企业在适应进化;

企业战略的变化,决定管理需求变化和经营模式的优化,这是战略分解的过程;

管理需求的变化,决定数字化系统建设运营需求的变化,这是战略落地的支撑;

企业需求的变化,决定致远伙伴的经营模式和能力变化,这是伙伴转型的方向。

基于上面政策环境企业战略管理需求数字化需求服务商能力的联动规律,我们可以从多个维度进行思考和推演:

当自由发展、百花齐放的发展模式变为高质量发展模式,势必迎来产业结构的调整;产业结构的调整,自然会带来投资结构的变化;投资结构的变化,会催生新的社会资产和建设项目,由此自然需要对项目进行全生命周期的管理和服务,这就需要伙伴提升自己的长期服务能力和学习能力;

当符合熵增定律的所谓自由市场规律被高屋建瓴的国家意志所及时纠偏,市场的重心自然就会发生战略性的转移,企业的经营中心也会因此而变化,从而带动管理的中心进行适应性的转移调整,组织的管控模式、管控力度、颗粒度也会随之变化,这就需要伙伴提升自己的组织设计和组织运营能力;

当增长模式由原来的全力加油提速变为换挡提速,追求量变自然就改为追求质变,自然就要求企业全面提升经营效率并全面提升经营效益,经营模式和管理模式的创新也就成为必然,这就需要致远伙伴具备帮助企业进行业务创新的能力;要进行业务创新,就需要理解企业所处的环境和变化背景,并能够将这种理解落地到可随需配置的低代码平台;

当先发展再治理的快速成长模式变为低碳发展的绿色环保模式,新旧动能转换就成为企业的刚性指标,加快工艺技术创新就成为企业转型的重中之重,如何帮助企业提升创新效率、建立创新驱动的运营体系、建立创新型企业组织,就成为致远伙伴新的成长课题;

……

由此,贯穿企业&项目全生命周期的学习能力、组织建设和运营能力、基于COP平台的业务架构能力、组织创新能力就成为全国致远伙伴新时期赢得市场的至关重要四门必修课程。

宏观看市场,我们从市场机会、迎合政策、产业布局、竞争手段、系统/能力要求几个维度来看供给侧改革和需求侧升级给致远和伙伴们带来的机会,参考下图:


四、企业服务供给侧的机会和实践

我们从国资和民营两种体制类型看需求侧的变化,以及供给侧(以致远伙伴为例)的服务机会(参见下面两张图表,表中的文字不再赘述):

1、国资企业的需求变化与致远&伙伴的服务机会

十四五期间,国资企业承担重要的历史使命,要按照政策资源化资源资产化资产资本化资本效益化的发展路线来实现国有资产的保值增值,并且要承担与国计民生重大相关的支柱产业的结构性改革,面临的挑战前所未有、面临的机会也毋庸置疑!


国资委及监管机构对国资企业的数字化转型提出了明确的应用要求和时间表,国资平台型企业也面临着各种考核压力,对致远伙伴来说是非常难得的机会!

2、民营企业的需求变化与致远&伙伴的服务机会

毫无疑问,作为社会主义市场经济的重要组成部分,民营经济在稳定增长、促进创新、增加就业、改善民生等方面发挥着不可替代的作用。十四五期间,国家进一步改善营商环境的决心不变、扶持民营经济发展的力度在加强,同时市场管理制度和新型技术为基础的管理手段也在不断完善,这就为认清趋势、守法经营的民营企业带来了利好。


与国资企业承担的历史使命有所不同,民营企业在内控合规(尤其是正在IPO和计划IPO的企业)、业务升级、系统扩展等方面需求增加,原有的ERP等以内部管理为闭环的软件系统架构无法支撑新时期企业需求的延展和变化,这就给企业服务的供给方同时带来了挑战和机会:既要满足原有的管理要求(已知),又要支撑甚至设计新的业务发展模式(未知),满足已知的需求可以用成熟的标准功能来解决,但满足未知的需求就需要借助随需而变的低代码平台和业务构建能力——这是行业发展的趋势,是历史的必然选择,更是供给侧的厂商和伙伴的机会和空间。

民营企业更注重借助协同运营平台来实现更广泛的数据连接,创造新的业务模式,在借助数字化降本增效的同时,更关注如何获得更多增长机会,打造核心竞争力!

3、致远互联COP:企业服务供需两侧共同的优质之选

通过分析供给侧和需求侧之间的辩证关系我们可以知道,好的供给方不但可以满足需求方,更能够促进和推动需求方的进步与升级,但这种理想化的状态能否实现,必将依赖于供给侧的能力和格局。

从企业服务行业来看,多年以来供需双方一直处于一种被动的博弈状态,技术的应用门槛导致需求方的诉求实现依赖于技术,并且无法驾驭技术,需求方的管理需求往往受制于供给方的技术手段,而技术端又很难真正理解需求方的需求,或者只能理解和实现短期需求和局部需求,更何况企业的需求始终处于动态发展变化之中,所以供需两方的合作就难免出现如下的窘境:因为技术的门槛和产品研发周期的制约,需求的实现往往是滞后、僵化的,身处需求侧的甲方希望获得随需而变的能力,身处供给侧的乙方希望控制甲方多变的需求。

控制需求几乎成为乙方顾问的必修课,项目管理能力的强弱就体现为能否对甲方需求进行合理控制以确保项目如期上线,由此诞生的实施方法论也是为了控制甲方需求、实现如期上线的一套理论工具体系。与此同时,有实力的甲方开始招募和培养能够与乙方博弈的IT主管及IT团队,在甲乙双方的博弈之下,项目本身成为双方妥协的成果,这不得不说是供需双方都不愿意看到而又很难避免的局面。

在企业管理软件行业摸爬滚打近二十年的致远互联从十几年前就看到了这一症结所在,如何降低甲方应用技术的门槛,如何快速满足实现甲方的业务需求,让企业的管理者实现所想即所得,不再受产品和技术的约束,成为致远互联的重要课题。

一个做软件产品的企业,要革软件产品的命,要帮助客户摆脱对产品的依赖、脱离产品的制约,让客户构建自己的平台,并在平台上随心所欲为所欲为,这似乎是个悖论,致远互联能做到吗?怎么做到?

技术能解决的问题都不是问题,问题是企业需要具备无我的格局和胸怀,要具备放弃小我成就大我的决心和信心。

促进需求侧的管理者智慧生发和构想落地、释放企业的数字生产力,历经十余年潜心磨砺和数万家客户的实践验证,致远互联的COP平台做到了这一点!

事实胜于雄辩,从致远互联举办的历届全国协同应用大赛参赛客户的实践成果就能验证致远互联COP理念和市场效应。

2021117日,致远互联第11届全国协同应用大赛总决赛圆满落幕。本次大赛充分挖掘企业基于数字化转型新基座协同运营平台COP”开发的全场景、个性化业务应用,探索COP的高效落地及数字化发展趋势,为企业数智转型呈现协同实践新标杆。

中国石油西南油气田公司、浙江运达风电股份有限公司、中粮福临门食品营销有限公司、长春众诚投资发展集团有限公司、天瑞集团股份有限公司以及北京雪迪龙科技股份有限公司上演六强争霸。

最终,中粮福临门凭借在业务流程、共享服务方面的高质量创新,荣获此次赛事冠军;中国石油西南油气田则通过协同支撑数字化转型,并提炼出协同方法论赋能管理变革的思路,与天瑞集团双双斩获亚军。

致远互联全国协同应用大赛主要面向致远互联的协同企业用户、组织及生态伙伴,意在充分挖掘企业基于协同运营平台开发的个性化业务应用,通过各项关键运营场景的应用搭建,分享各行业实际落地的解决方案,打造协同应用实践标杆,进而普及企业数字化转型过程中的协同应用价值。

全国协同应用大赛已经连续举办11年,随着数字化的快速发展,致远互联协同用户的应用迭代日臻成熟,致远互联的协同服务也从协同办公(OA)向协同运营平台(COP)不断跃升。可以说,协同运营价值升级的背后,是致远互联用户企业多年的协同实践积淀。

在六强企业同台竞技的过程中,协同运营平台对企业用户的数智赋能价值全面呈现。

据此次冠军得主中粮福临门食品营销有限公司CIO宋世武介绍,通过协同运营平台COP的一体化集成能力,中粮福临门不断完善营销平台的数字神经网络,搭建起财务共享中心体系,将ERPSAPEHR等系统集成连接,打破此前多系统管理的信息孤岛,实现了财务前端的平台化运营。数据显示,中粮福临门财务共享中心从8月份完成北方区上线,目前上线业务人数已达到4000名,上线业务流程81个,上线兼职岗位达到419个。

中粮福临门财务共享中心体系

协同运营平台对财务系统的优化成果同样在众诚集团的数字化实践中得以体现。据了解,众诚集团借助COP将仓储、运输、加工、金融、服务等核心业务与财务管理充分融合,实现了集团人、财、物在管理职能部门的有效落地,以企业核心业务为中心,进一步构建了企业全业务链条的生态圈,为集团运营节约了将近1/3的财务人力成本。

此外,浙江运达与北京雪迪龙等双碳政策下的数字化转型先锋企业,也在COP协同实践中展现出优秀的流程、数据集成整合能力,进而形成业务与数字的大协同,为双碳目标的实现给出良好示范;天瑞集团和西南油气田则是将COP的应用搭建、迭代能力充分利用,打造出一系列个性化企业应用,为业务管理创新以及数据可视化运营提供了重要的决策支撑。

六大企业的转型案例展示为各行产业数字化升级给出新的标杆引领,也进一步实现了协同运营平台COP的实践落地。协同应用实践标杆的打造是致远互联COP战略落地中的重要一环。致远互联董事长徐石表示,任何一个新品类的出现,一定有三个最重要的支柱,即优秀的思想、领先的技术和成功的客户实践,三位一体,不断迭代,才能打造出有价值的平台和服务。六强企业的协同应用案例成果,预示着COP在客户实践领域再次迈出一大步。

在通过客户实践打造协同标杆的过程中可以看到,致远互联COP的低代码平台赋能价值,已经为其协同技术的领先性做了注脚。

透过六强企业协同实践不难发现,协同运营平台COP中低代码技术表现出高效的个性化应用搭建能力,可以帮助企业快速满足业务发展需求,低代码平台已经成为COP用户业务创新的关键支撑。

以西南油气田为例,通过致远互联协同运营平台的低代码和系统集成能力,该集团完成了物资采购管理、办公管理、人事管理、财务管理、行政事务管理等各类应用,形成了跨部门、跨专业,跨地域的协同综合办公平台。


企业数字化应用与定制一站式云服务平台

这种强劲的应用搭建能力源于致远互联在低代码技术领域的持续研发和积淀。据致远互联研发部分负责人介绍,低代码是致远互联的核心技术之一,自2012年开始研发布局,目前已完成从业务生成器、业务定制平台,到协同云定 制平台C.CAP的多次技术和产品迭代。

值得一提的是,协同云定制平台C.CAP将低代码和云原生等技术完美融合,实现了致远互联协同服务的云端布局。凭借组件化/积木式的应用封装及扩展能力,和众多行业场景的应用产品与解决方案资源,C.CAP可以实现业务应用的规模化定制,提供应用在线体验、在线POC、在线预览、在线调试、在线交付等云端一体化服务。

这也让致远互联协同用户在应用搭建时享受到了更高效便捷的定制服务。徐石透露,客户在协同云上可以看到很多服务包、套件,这让他们非常欣喜,因为不需要企业再消耗额外的IT资源,就可以根据自身业务需求线上体验和随需定制。这也正是致远要实现的――为客户提供企业应用的3D打印。

致远互联的用户实践和技术应用场景,也在很大程度上反映出了当下企服市场的需求环境。一方面,企业亟待完成与现有的IT平台和应用程序集成;另一方面,企业的数据管理能力仍有待提升;同时,应用程序和数据如何更加轻松迁移的问题也愈发受用户关注。

IDC中国副总裁兼首席分析师武连峰指出,在企业对于协同运营重要性认知调研中,企业推进协同运营的三大驱动力正是运营和管理优化支持新业务拓展以及提成组织的盈利能力。从上述的协同实践和技术应用来看,致远互联凭借低代码技术解决了企业新业务拓展的问题,协同云服务则可以帮助企业用户完成应用和数据的低成本迁移。

那么聚焦到企业的集成化需求上如何满足?致远互联董事长徐石认为,这需要一个统一的协同运营新基座。新基座不仅是一个强大的技术支撑平台,也是一个运营创新平台,同时也是一个商业生态合作共赢的平台。这也正是致远互联协同运营平台COP 的建设思想和理论基础。

根据徐石对新基座的定义,COP是新型的IT架构与敏捷的运营体系相融合的数字化新型基础设施,拥有广泛连接、强化赋能、深度整合、融合业务、统一基座五大特征,为企业提供赋能员工、敏捷组织、业务创新、智慧决策、文化塑造、生态协同等六大价值,可以帮助企业实现统一多端接入、统一门户、统一流程管理、统一连接与集成、统一数据管理与智能化、统一业务定制、统一组织模型、权限控制与用户管理等七大统一


企业数字化业务框架图

从建设思想和赋能价值上分析,COP不仅解决了企业用户的集成能力、数据管理能力和迁移能力不足等问题,还可以围绕组织核心业务需求打造出to C级的用户体验,以连接整合统一等能力,从业务层面满足企业组织的一体化管理需求。

五、

我在之前的课程和文章里曾经提到过,企业管理者应用技术手段应该具备君子不器的思维,业务设计不应受到技术手段和工具太多的约束和限制,但要做到这一点,仅仅有君子的哲学思维是不够的,客观上需要借助不器之器的平台来实现!

致远互联的COP协同运营平台就是这样可以支撑企业管理者实现所想即所得的利器。

生产力决定生产关系,生产关系影响生产力。在大智移云物链等新技术成为重要生产力的今天,数据成为企业的生产资料,COP成为企业重要的数字化生产工具,企业的数字生产力将会大大释放,必将为企业创造更大的价值和更广阔的的增长空间。

同时企业服务供需双方的关系也会发生变化,由以往面对面的交易关系变成肩并肩的合作关系,致远及致远伙伴团队会成为企业的数字化转型升级的外脑,双方的合作重心不再纠结在所谓的需求控制博弈,而是共同把目光放在如何构建新的管控模式和创新业务应用模式,帮助企业把握和创造更多的市场机会、实现更高、更快、更强的高质量发展!


企业的管理者借助COP平台的构建和运营,随心所欲而不逾矩,不再为技术手段的实现和旷日持久的开发而消耗太多的人力物力,充分释放团队的经营智慧、释放企业的数字生产力,实现多、快、好、省、准的企业协同运营模式,实现真正的数字化转型升级。

作为企业服务供给侧的致远互联,将联合全国近千家合作伙伴,共同遵循以COP为抓手、以客户价值为导向、以客户成功为成功的经营理念,并以协同共生的生态连接模式与用户和伙伴深度绑定,在赋能企业业务运营管理的同时,构建出一个富有生命力的协同生态圈,为更多的中国企业组织实现数字化转型升级而努力!