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推进数字化转型升级 促国资企业高质量发展

发布时间:2020.12.15阅读数量:999+
疫情背后是国资企业加快数字化转型升级的新要求

2020年的主要核心词是:疫情!从新冠疫情爆发至今,广大国有企业在大灾大难面前发挥了顶梁柱作用,不愧是国家的主力军、中国力量的代表。

国企在疫情防控和危机治理中,有规模、有队伍、有统领整合能力、有执行力,体现出很强的抗风险能力和控制力、影响力。

但是,疫情同时对国有企业改革发展提出了更高的要求,民营企业的市场适应能力、利润创造能力、商业模式创新能力、创新思维能力都值得国有企业学习。中国企业改革发展研究会高级研究员刘秉君表示:“疫情下,国有企业必须提升六大思维——树立责任思维,坚定使命担当;树立过程思维,认清市场变化规律;树立底线思维,找到渡过危局的方法;树立创新思维,抓住市场的新需求;树立机遇思维,看清疫情之后的大机会;树立战略思维,方可谋定企业发展的大思路”,综合来讲,疫情将推动国有企业的数字化转型,国有企业的数字化生存能力、数字化发展能力、数字化协同能力将进一步增强,形成线上线下相互融合的新商业模式。

随着企业经营规模快速扩大,产业链条不断延伸,经营业态逐步多元化,商业竞争“鸭梨”巨大。未来国资企业能否在商海中取得有利地位,最核心的就是服务能力的比拼,也就是企业运营数字化决策能力的比拼。企业都希望通过数字化来判断或预估未来的风险与可能,将风控手段前置,将不可控因素控制在可控范围内,或降低甚至消除风险的可能性。

同时数字信息技术又成为制约企业做强做优的重要因素。为了推动企业更好地利用信息技术提升管理水平,帮助组织建立规范、高效、稳健的内部管理体系,更需要企业管理模式的不断变革。

国家明确发文指引国资企业数字化转型工作落地

今年国务院、国资委于2020年8月正式印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的指导》,文章中提出“关于推动新一代信息技术与制造业深度融合,打造数字经济新优势等决策部署,促进国有企业数字化、网络化、智能化发展,增强竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力,提升产业基础能力和产业链现代化水平”,为我们国有企业数字化转型工作推动提出了明确的指引与建设方向。

一是明确提出四类企业标杆建设:制造类企业以智能制造为主攻方向,提升研发、设计和生产智化水平;能源类企业建设智慧电网能智能现场管理,实现全业务链协同创新、高效运营和价值提升;建筑类企业推动数字技术与建造全业务链融合,强化现场环境监测、智慧调度、物资监管、数字化交付等能力;服务类企业推进智慧营销、提升客户体验和客户黏性等。

二是明确提出四个转型方向:“产品创新数字化、生产运营智能化、用户服务敏捷化、产业体系生态化”,即重点把握好推动产品和服务的数字化改造,推进智慧办公、智慧园区等建设,加快建设数字营销网络,加快建设产业链数字化生态协同平台等数字化转型方向。


三是明确提出三个实施策略:加强顶层规划,制定数字化转型专项规划与方案,构建现代化IT治理体系、组织开展对标诊断;强化协同推进,探索建设机关报型数字化组织,统筹构建数字化新型能力,对接考核体系;作好资源保障,信息化是一把手工程,统筹规划,分步实施,涵盖战略、规划、科技、IT、流程等多个业务条线。

围绕组织发展,走出高质量的数字化转型之路

不同行业、不同规模、不同产品下,组织管控模式完全不同,集团总部与集团内成员单位既是单个的个体也是一个有机的整合,既有共性的集团管控需求,也有个性的管理诉求,这种差异化是长期存在的,例如预算管理,职能部门、业务部门管控规则不同,不同产业模板管控规则不同、不同规模管控不同,不同预算项目/科目控制规则不同,不同单位审批授权不同,因此我们不能因为信息化而信息化,更强调的是信息化建设要围绕组织发展来评价,它是集团未来发展的助力,而不是阻力。鉴于此,关于国资企业数字化建设工作有以下几点建议:

1. 坚定落实国家相关政策,建立企业内控与风险管理体系

国家相关部委已相继发布了与企业内控与风险管理相关法规规范,从2006年6月颁布《上市公司内部控制指引》、《中央企业全面风险管理指引》,2008年5月颁布《企业内部控制-基本规范》 ,2010年4月颁布《企业内部控制配套指引(企业控制规范) 》,从管理范围来看,从上市公司、到国资企业,未来覆盖所有企业;从国家监管法规层面上来看,从粗略的指引、到基本规范,再到控制规范,越来越精准化,涉及企业内部管理18大项。企业应当以国家相关政策为指引,建立企业内部的内控与风险管理体系。

2. 忌重咨询、轻落地,务必要贴合企业

很多企业资金充足,迫于改变现状,想要快投入快见效,引入专业的咨询公司。在组织管理咨询过程中,专业的咨询公司有丰富的、最好最优的“环境”实施企业的“管理蓝图”,但由于咨询项目时间不足,导致专业咨询成果,难以落地,分析原因,纠其原因,就是咨询是按最专业、最理想的方向去规划,而实质上我们很多企业自身的管理水平、管理实践,员工素养、区域特征差得太远(基础条件不俱备),“蓝图”不贴合实际,执行管理落地时更容易走弯路。这也就是我们常听到企业家或CIO们说,我们花了几千万,离老板的要求还差太远。

3. 要创新、不是盲从

很多企业信息化建设之所以成功,它有很多因素,最主要的还是企业自身的管理水平,信息技术是作为我们的辅助工具,我们要站在巨人的肩膀上,学习他们的先理经验,而不是盲目地执行上级的规定与政策;要用高瞻远瞩目的思想,聚焦组织战略发展,找出差异,论断对标,根据客观实际,创新IT架构,以“标准化、专业化、一体化、自动化、合规化”为目标导向,以集团管控为抓手,优构集团企业信息治理,全方位构建协同运营专业化服务体系。以促进组织生产力的先进性为目的,实施自己的可行且合理的规划设计方案。


4. 顶层设计、统筹规划、分步实施


随着集团企业规模不断扩大,特别是面临重组和并购的产业板块,组织管理尤为复杂,由于信息系统建设时期不同、需求提出单元不同,我们快速响应IT建设的同时,并没有横向+纵向的拉通管理来进行综合规划设计,这就是我们常说“头痛医头,脚痛医脚”的故事。更是造成了企业内部多系统、多厂商、多版本,导致集团企业内部信息孤岛存在、系统集成弱、集团与分子公司之间制度落地与流程执行两层皮;由于缺乏标准、统一、规范的数据基础,无法支持企业数据字化决策,也就是我们常说的数据质量无法保证。因此在以后的数字化转型升级中,要尽量避免重蹈覆辙,站在整个集团角度,做好顶层设计、统筹规划,规划做好了,再按照分步实施的原则逐一实现。


2020年注定是国资企业数字化转型升级战略推进的重要一年,致远互联作为国内协同信息化服务专业提供商,将始终站在为客户提供最优质服务的角度,为国资企业数字化转型贡献一臂之力!


关键词:信息化互联网