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谁是企业创新的“绊脚石”?

发布时间:2021.01.15阅读数量:999+
  7月下旬爆发的中美互关领事馆风波,折射出的中美两国贸易、技术创新、经济等领域的国际竞争原因不容忽视,其中,技术创新是国际舞台上保持竞争优势的重大战略,谁占领技术的制高点,谁就是占领了竞争的制高点,量子计算、人工智能、半导体、生物技术将是未来主宰国之命运的核心技术。
国与国的竞争需要技术创新,企业与企业之间的竞争也离不开创新,外部环境的不确定性,干掉你的不一定是你的对手,跨界竞争给商业环境带来无限可能,唯有创新能使企业在激烈的竞争下保持核心优势:微信的出现改变了人们的社交方式,让收了十几年的通信费的运营商们大惊失色;蚂蚁金服上市造富运动的背后,是对央行即将出台的数字货币带来冲击的提前战略准备……
创新!创新!创新!时代呼吁创新!
创新如何产生?
创新并非来源于某个单个员工,自上而下、指挥控制式的解决问题方式也产生不了创新,创新是一群团队为了共同的目标协同工作的结果。
分工是组织的特点之一,员工的职责、任务、技术能力做了专业化的划分,要为组织创造大的创新,必须依靠团队协作的力量。
自上而下的目标下发方式,处在执行层的员工了解不到公司的整体战略价值,假设公司的目标是建造“城堡”,到执行层理解到的可能只是“搬砖”,价值认同感低,使员工对于创新的主观意愿降低。
指挥控制的方式,部门间各自为政,只有垂直的指挥系统,没有水平的协同机制,出现“筒仓效应”,企业内部因缺少沟通,创新能力降低。

外部激励能促进创新?答案肯定是否定的,外部激励非旦不能促进反而会遏制创新。

在外部激励的作用下,员工之间存在竞争,争相表现自己,不愿意帮助团队成员,团队凝聚力差,对创新非常不利;

同时,为了获得激励,团队更倾向于从事短期快速见效的活动,而不愿去做时间跨度大、能给企业带来重大革新的创新活动;
强外部激励模式,让员工害怕犯错,不敢冒险,挑战精神逐渐丧失。
谁是企业创新的“绊脚石”?
好的管理环境为创新提供了“土壤”,而导向错误的管理则将成为创新的“绊脚石”。如何通过有效管理激发员工的创造力,给组织注入持续创新的能力,得首先从企业的绩效管理理念说起。
管理理念是由生产技术决定的。蒸汽时代,工厂主们的关注重点是如何确保工人能准时出勤,只要投入,就会有产出,那时的绩效管理关注点是考勤;电气时代,工厂多了,存在竞争,关注点就变成提高工作效率,采用针对工人的计件考核;进入信息时代,出现了知识型工作者,工作的技术含量进一步提高,无法通过简单的指标进行衡量,因而诞生了目标管理,从目标制定、绩效实施和辅导再到绩效考评、绩效应用,形成了绩效管理的闭环,这一时期,企业的重心仍然放在绩效考核上,尤其以KPI为代表。近几年,云计算、人工智能技术迅速发展,企业的生存必须要依赖高端技术,企业的员工必要拥有创新思想,帮企业探索未来之路,原先的KPI管控方式是否还能支撑?

关键绩效指标(KPI)是向管理层展示企业在其关键成功因素上的进展情况,通过监测这些指标,管理层希望能大幅提升绩效。从KPI的定义就可以看出,这种方法完全是为管理层服务的,并没有站在共同目标的角度,协同上下。
KPI绩效管理方式通过组织目标自上而下分解得到员工的KPI,主管通过执行监控,指挥控制绩效的进展;绩效评估和绩效应用是KPI管理方法的重点,通过绩效评估对员工进行打分排名,采用15~30%优秀,60~80%合格,5~10%末位强制分布,对优秀的给予升职、加薪或发放奖金,对末位的进行降职、降薪或淘汰,是典型的胡萝卜+大棒的管理方式。
KPI绩效管理有以下特点:
1.目标管理自上而下,目标相互不公开。
从公司使命、愿景、战略,再到公司年度目标,往下逐层分解到一级部门目标、二级部门目标、……最后到员工目标,员工层无法理解公司层甚至上级部门的目标,缺乏对工作的价值感知,降低了员工对工作的热情。做同样的工作,“搬砖”的和“建城堡”的积极性完全不一样,后者的创新可能性跟高。
各部门各自为战,部门之间缺乏沟通协作,降低了企业的创新效率。


2.强绩效管控。
绩效结果与金钱报酬直接挂钩,员工是为了名利而努力工作,而不是为了研发出最好的产品,外在激励的强化削弱了内在自发的动机,基于世俗的动机是无法成为技术狂人的;
同时,因为要绩效考核,员工更倾向于容易实现的目标,不愿做出挑战,员工工作几年下来,考核指标都没有变过,更无创新可言;
强绩效还会导致部门之间、员工之间的相互竞争、相互拆台,破坏团队精神。
3.轻绩效辅导。
绩效辅导由上级和下级去完成,由于存在上下级、考核被考核关系,绩效辅导变成简单的进度跟踪和监控,员工在工作完成过程中缺乏实质的辅导,过程变得更加被动。
从以上KPI绩效管理的特点可以看出,KPI对于团队的创新能力起到了明显的遏制作用,必将成为阻碍企业创新的“绊脚石”。面对人工智能时代的带来,中国企业如何构建能够释放员工创造性的新型绩效管理方式?

工作动机导向型绩效管理
创新不是一个人的战斗,也不是领导的上传下达,是一个团队通力协作的成果;创新不是外部激励的产物,是内在工作动机的驱使,让员工热爱自己的工作,是因为热爱而积极主动地去努力,而不是为获得一份奖励,因此只有具备团队协作和内在工作动机激发特性的绩效管理方式才是创新赖以生存的根基。
OKR正是这样一种管理方式。
OKR最早是由英特尔提出的,英特尔作为一家科技公司,将它作为管理哲学的关键部分,后来国外的谷歌、领英、推特,国内的华为、阿里等都将OKR作为绩效管理的核心,正是由于OKR完全符合工作动机导向型绩效管理的精髓。
外界给OKR的定义是:“OKR是一套严格的思想框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。”O(Objectives)——目标,KR(Key Results)——实现目标的关键成果,从字面上无法看出它与KPI的区别,但从管理过程即会发现它与KPI大不同:


1.目标管理自下而上,全员开放。

OKR解开了组织架构层级枷锁,目标只分为公司目标、团队目标和个人目标,且目标对员工公开,每个员工都能看到其他团队的目标及执行情况,有利于增进部门间的协作与学习;
除了公司既定的战略目标直接自上而下纳入目标池外,其他目标均采用员工或团队自下而上的申报方式,经评审通过后,即可进入目标池。员工充分参与到目标的制定过程,充分发挥了员工的主观能动性,增加员工热情和兴趣,帮助企业一起寻找突破方向。
当目标是员工自主制定而不是上级强加上,员工愿意付出的热情会点燃,更利于目标的达成。

2.目标管理和绩效考核分离。

目标管理分为目标制定、目标实施、目标自评、目标改进四步,专注于目标的制定和目标的完成调优;绩效考核根据目标管理导出的结果对绩效进行自评、同行评议、绩效校准、绩效沟通,专注于对所做贡献的回报。
通过分离,目标的完成情况只用作员工发展,不做奖惩,绩效考核无需关注目标的完成情况,而只关注贡献大小。这种分离激发了员工的挑战精神,员工无需担心目标定得太高影响考核,可以放心地基于内心制定富有挑战性的目标,有利于激发创新。
3.在IT系统的支持下,绩效辅导加强。
OKR作为全员参与的绩效管理方法,需要借助IT技术,通过IT系统实现了全员参与的绩效辅导模式,改变了以往绩效辅导只能由部门主管进行的格局,全员可看到公司OKR目标的执行情况,可通过社交化评论对跨部门、甚至跨单位的目标进行评价或建议,强化了绩效辅导过程,群策群力,有助于创新思路的产生,促进目标的达成。


致远OKR系统


KPI绩效管理很好地支撑了信息时代知识型人才的管理,但到了人工智能时代,创新型人才需要中国企业管理者,变革现有KPI绩效管理办法为工作动机导向型的绩效管理方法,KPI与OKR之争只是一个引子,企业最终选择的不一定是OKR,也可能是其他企业自身实践中总结提炼的方法,只要遵循管理原理的都是可选的,“工作的报酬是工作”,唯有热爱才是促进团队不断创新的不竭动力