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致远协同为军民融合高科技企业数字化升级保驾护航 ——航天长峰应用案例分享

发布时间:2021.01.15阅读数量:398
航天长峰——航天防务技术打造智慧城市&平安城市
北京航天长峰科技工业集团有限公司,其前身为长峰科技工业集团公司,公司成立于1994年,是国内首家由国防科研单位领办的大型高科技产业集团,隶属于中国航天科工集团公司,是航天科工集团第二研究院航天长峰的全资子公司,2010年7月更名为北京航天长峰科技工业集团有限公司,2011年12月通过重大资产重组方式进入北京航天长峰股份有限公司。是中国航天科工二院军民融合的高科技经济实体,是航天科工二院民用产业的主体单位。目前公司下属23家分公司,3个行业事业部,公司现有职工900余人。
航天长峰作为中国航天科工“军民融合”的主体单位,代表中国航天科工先后承担并出色地完成了2008年北京奥运会、2009年国庆60周年庆典、2010年上海世博会及广州亚运会、2011年深圳大运会和新疆亚欧博览会及贵州民运会等大型活动安保科技系统设计建设及运维保障任务,以及国家边海防监控中心的设计建设、大型建筑智能化设计及建设等项目。依托航天雄厚技术实力和整体优势,历经25年的建设和积累,航天长峰逐步形成涉及包括大型活动安保、国土边防、警务信息化等多个核心业务领域大型系统集成公司,是国内相关市场技术咨询、解决方案、系统集成、产品提供运营服务等总体实力领先的总承包商、营销商和服务提供商。



摒旧推新——信息化紧跟企业发展步伐


作为系统集成行业的龙头单位,航天长峰很早就开始探究自身信息化的建设之路,探究如何以软件为管理手段,制度规范为管理总则,将集团内部运营统一且有效地落地执行,于是早在十年前,就由集团内部团队自主研发了一套OA平台,并全面覆盖了公文管理、行政管理、合同管理、报销管理、采购管理、资产管理等部门日常应用的基础流程。
自此,航天长峰完成了日常工作由线下向线上转换的关键转型,制度规范再也不是柜中无人问津的文件,而是活跃在系统中随着审批流流转跳动的音符。在后续的一段时间内,这套老OA系统满足了航天长峰内部管理工作的需要。

但是几年后,随着航天长峰业务量的指数倍递增,以及内部随之不断迭代更新的组织架构,当前老OA系统的弊端也暴露了出来:

基础流程的运转远远满足不了业务间协作的要求。业务协作,尤其是环环相扣的复杂型系统集成行业,要求的是必须在一级业务流程就要形成管理闭环,由此再渗透至二级业务流程,三级业务流程.....最末级才是基础流程的审批工作;
纯代码定制开发的平台无法及时响应集团不断优化调整的管理结构。大到组织架构的重组,小到人员的入转调离;大到审批环节的变更,小到流程节点的替换;大到部门业务的新增,小到表单字段的增删,无一不需要耗费时日对代码进行调整优化。纯代码的实现方式使得老OA系统的更新速度,远远跟不上集团日新月异的成长速度;
平台运维支持成本不可估量。由于老OA系统由纯代码堆积而成,这就对运维人员的稳定性要求较高,一旦发生人员变动,新接手工作的人员需要大量时间去熟悉平台代码规则,再加上不断涌现的管理需求,老OA系统不仅没有助力业务的起跑,反而变成了日常工作中的累赘,变成了形式主义。

因此,航天长峰做出了摒弃沿用十年的老OA系统的决定,选择一款灵活度更高,可配置、易调整,并能通过零代码搭建的形式,来实现一级业务管理闭环的成熟平台——致远软件。

致远协同——助力航天长峰实现数字化运营
采购了新软件,上了新平台,那如何规划我们的建设内容呢?首先我们要看,通过新平台,我们希望达到什么目标。毋庸置疑的是,系统要能解决长峰管理上的难点。作为航天长峰的项目经理,我有幸与甲方项目团队一起探讨过这些问题,我们发现,企业管理可以总结以下三个方面最重要的东西——执行、闭环、协同:
执行,管理问题往往出在执行上,特别是国企人治化色彩比较重,要尽可能减少“人”的因素对结果的影响;
闭环,管理上没有闭环就无法发现矛盾和问题所在,更谈不到及时解决;
协同,不仅是业务层面的协同,更是资源的协同,企业大了,部门多了,跨职能部门间的协调和协同,更合理的调配资源,决定了企业是否能高效运转,这些是公司面临最严峻的问题。
所以我们制定了本次项目的建设目标:建立以服务业务为核心,以支撑经营管理为根本的企业管理系统。

设立了目标,按照目标我们完成了协同管理系统的整体规划设计,基于协同运营平台,完成航天长峰总部及所属28家经营单位业务统一管理,在项目维度实现全生命周期流程的控制,形成包括CRM、成本、合同、计划、人力资源、电子档案的项目六大数据仓库,最后为经营管理服务。往后的经营分析报告、考核模型、经营驾驶舱会利用数据仓库自动出具。
由此,我们完成了一级业务流程的闭环设计(如下图)。


在业务流程层面,通过项目管理维度进行建设,目的是实现项目全生命周期管理,分别在项目前期阶段、项目实施阶段、项目售后阶段三个阶段构建从项目商机信息备案、立项、招投标、合同签署,项目采购外协,到验收规划的项目全过程管控。

在业务应用层面,基于应用场景,将业务功能模块化,通过致远CAP零代码设计平台构建航天长峰的业务中台,来满足航天长峰不断变化的需求。
这些业务建设中,比较有代表性的部分是成本管理。
成本管理的目标是要实现全成本核算,将项目全成本按项目阶段分成了三个部分,分阶段释放,分别管理:

①预算的编制和调整;
②通过转阶段实现上一阶段成本的自动归集和阶段预算自动关闭;
③与财务报销、付款流程联通,数据共享。


最终所有成本数据在信息库进行汇总,并进行综合瀑布式展示,将各阶段的预算信息和执行情况分阶段进行多视图有权限地展示。

针对成本的执行控制,根据公司业务特点,我们将项目成本横向分为六种成本类型:项目采购、外协技术服务、外协施工、费用类支出、外协技术开发、人力成本。

以人力成本为例,业务部门长在进行项目间人力资源调配工作,通过人员看板可动态查看部门人员所在状态,线上调动人员,由所在项目经理确认,并知会到本人,自动触发《任务单》明确派遣周期和工作目标,完成考核权力由部门向项目部的移交。同时,在系统实现薪资和社保自动计算的基础上,核算出每人单日成本,通过业务人员每日填报工作日志对当日完成情况进行考核,同时成本写入该项目成本,同步记录到项目库内。


“不光听得见炮声,还能实况转播”

航天长峰整个运营管理平台建设都是通过致远CAP平台搭建完成,无任何客开代码,项目上线一年有余,至今仍在持续优化,依托协同运营管理平台,在逐步完善的数据仓库基础上,形成数据资产,并充分地为经营管理和辅助决策进行支持,以及提供一系列的数据应用服务。最终利用数据模型,生成报表及图形化的展示,让管理者看得见、看得清、看得懂,让管理行为有据可依,有的放矢,用数字驱动产业发展。

后来有一次,跟甲方项目经理聊天,他说自己的老板总说“要让听得见炮声的人来指挥战斗”,他开玩笑跟老板讲,咱们现在有了致远,以后不光能听得见炮声,还能同步看站实况转播了。