协同自09年五局上线以来，已成为全局两万员工不可缺少的管理工具。一方面，以标准化为基础，固化了全局管理流程2895个，积累了260万的知识文档，完全实现了无纸化办公；另外一个方面，就是利用移动协同，打破了空间与时间的限制，实现了五局35家分支机构、1000多个在建项目之间的高效协同；其次，运用信息化的思维，通过统一表单，分析授权，突出主办责任，推进了全局流程以及标准化的优化，促进了管理的升级，支撑了五局近十年的快速发展。

迪柯尼的数字化转型策略是：用计划驱动整个公司，从供应链、产品研发一直到运营端，整体通过时间轴、事件和任务计划推动整个公司的业务发展。同时，进行各层面之间的整合和协同，从集团层面做业务运营系统。基于致远互联协同管理平台，将迪柯尼各个平台系统进行打通，从集团层面将它们有效地结合起来，驱动各种业务平台有效运作和协同执行，实现检核业务执行与业务稀薄化之间的差异化，做有效的PDCA。

现在，“协同”是集团里被提到次数最多的一个词，多元化的业务特点让企业拥有了协同化运营的迫切性。如何把SAP、Oracle、用友、金蝶等等各个板块业务打通，企业需要一个连接器，或者说需要一个桥梁，来做嫁接。协同管理软件，在推动数据流动性方面，做出了重要贡献。换个角度来说，如果在集团型的公司里不能实现业务系统，就是一种资源浪费，和一个个独立公司没什么区别。

这些年的信息化建设为我们的发展变革真的注入了很多新思维，最直接体现的就是企业大数据体系的建立，它将我们的信息资源和内外部数据真正融合。它应该要切实的为经营管理以及企业未来发展战略做一些实际的东西。这些实际，是为决策层提供第一手的数据资料，足以高效而精准的达成决策的执行。

数字化转型以及智能化生产是华灿光电发展的命脉，如果离开了数字化支撑，就无法通过数据正确决策，企业的生产将难以进行。华灿光电把SAP与协同平台实现了无缝集成。通过DEE适配器模式，实现了A8与外围系统的集成。协同管理定位于“控制器”，是因为协同管理既可以控制中间的业务流程，也可以控制入口。华灿光电的很多流程都从致远协同平台发起，同时在过程管理以及数据传输过程中，协同平台都起到了关键作用。

华仁的发展战略是面向终端医院，面向终端患者，建设生态圈，帮助医疗机构和患者之间建立一个开放互联、共享协同的平台，为某一类的患者提供全面解决方案的服务，将各个维度的资源围绕着同一患者群体进行整合，促进整个行业向更深的领域发展。但要想实现这个目标，第一步就是进行数字化转型，否则无法达成跨地域、跨领域、跨用户群、跨组织的协同与协进和协作，全面的数字化升级转型迫在眉睫。

致远协同在四川商投的高效运营中扮演五大角色：一、致远协同是四川商投企业组织架构信息化式管理的基石；二、致远协同是保障四川商投集团管控模式的利器；三、致远协同构建四川商投党建管理信息化应用新模式；四、致远协同构建四川商投协同人力资源管理，实现人的改革；五、致远协同保障四川商投协同大数据分析决策集成与应用融合。致远协同真正帮助四川商投构建了基础管控平台、强化了管理管控，提升了业务运作效率。