浙江省国际贸易集团有限公司是浙江省省属企业，于2008年由原荣大集团、中大集团、东方集团合并成立主要从事商贸流通、金融服务和生命健康三大产业，旗下各级控股企业300余家，控股浙江东方（SH600120）、英特集团（SZ000411）、康恩贝（SH600572）、亿利达（SZ002686）4家上市公司，在岗职工2万余人，从业人员近3万人。2019年，集团营收、利润、资产总额、净资产复合增长率分别为21.7%、40.2%、23.8%、17.9%。2019年实现营收639.3亿元、利润29.3亿元，资产总额993亿元、净资产289.6亿元，列中国企业500强第304位，省属企业综合考核第2位。

· 业务管控弱：管控手段单一且弱化，集团领导强化管控意愿强烈。无企业级数据中心，无法快速提供数据决策依据。

· 管理条线不健全：信息化架构体系多而杂，业务条线巨多，导致数据不可看、工作不可管、业务难指导。

· 信息化水平不齐：全集团信息化水平参差不齐，给分子公司带来“各自为政”、信息孤岛、集而不团等问题。

· 投资管理子平台 · 资产管理子平台 · 行政管理子平台 · 信息管理子平台 · 经营管理子平台 · 党建管理子平台

· 助力集团投资业务管控由弱转强：通过量身定制的投资管理平台，专业级的投资业务操作体验，使得投资业务可指导，投资流程可管控，投资数据可查看，集团投资业务管控由弱转强。

· 助力集团安全生产管理规范有序：利用安全生产管理平台的专属门户、管理菜单和业务导图的有机结合，让业务更聚焦，操作更灵动，查询更便捷，让业务流程更规范、管理更有序。

· 共性与个性协调统一，全面提升集团运营管控能力：以集团管控为重点，打造全集团统一的一站式办公、流程集中处理、标准体系统一建设的协同运营平台，全面推进优化跨组织、跨部门的协同应用，实现管理制度化、制度流程化、流程信息化、授权体系化、监控智能化的体系建设目标。

山东黄金集团有限公司成立于1996年，集团黄金产量、资源储备、经济效益、科技水平及人才优势均居全国黄金行业前列。2017年以来，集团稳居中国第一产金企业，2018年成为世界黄金协会正式会员，曾获得“全国五一劳动奖状”、“中华慈善奖”、“国家科技进步二等奖”等多个方面的荣誉。所属上市企业——山东黄金在香港H股主板上市，完成A+H两地上市布局。山东黄金胶东地区是中国唯一一个世界级黄金生产基地和国家级黄金资源基地，是世界第三大金成矿带，也是国家级整装勘查区，黄金储量和黄金产量均居全国首位，为世界上少有的特大型金矿富集区。山东黄金集团在全球黄金行业排名10位。

业务数据分散：集团无法及时获得业务数据，无法有效地调动企业各方资源支撑新业务的发展。

业务数据不一致：业务过程中要数据重复录入导致的数据不一致等问题，无法通过信息的准确性、安全性充分共享资源和挖掘其价值。

线下办公繁杂：集团的审批多在线下进行，审批单多为员工线下填写，常出现信息错填、漏填等问题。

· 统一门户 · 公文管理 · 合同管理 · 科研项目管理 · 民主测评 · 会议管理 · 督查督办

打造个性化知识管理平台：围绕“议题上报、会议决议、会后督办、合同签订、合同跟进、项目申报、项目备案、数据分析”这一固定的流程模式，打造了集“会前议题收集、会后督查督办、线上业务处理”于一体的、更符合实际业务办理特色的知识管理平台，无论是上报总部反馈情况查找文档资料，都可轻松实现。

高效协作：建立了高效的沟通机制，以个人为节点提高了企业的团体协作效率。员工只要通过线上流程就可以将业务信息呈报给领导，无论领导身处何地，通过审批待办或者报表都可以进行业务处理，降低企业运营成本、提高业务处理效率、规范组织管理行为。

数据支撑：协同运营平台与大数据分析技术共同加持，一方面实时监控业务进程，实现管理行为可视化、过程信息可追溯、时间控制精细化，一方面通过数据分析完成业务数据的集中分析和实时呈现，实现业务系统的有效协同、领导决策有更靠谱的数据支撑。

中国生物技术股份有限公司（以下简称中国生物）始建于1919年，是我国最早从事传染病细菌学研究和生物制品生产的机构，现为世界500强中国医药集团有限公司的重要成员企业，是全亚洲产品最全、规模最大、综合实力最强，集科研、生产、销售以及研究生培养为一体的综合性生物制药企业。
作为生物制品国家队、主力军，在国家重大传染病和流行病应急防控以及重大抢险救灾中发挥了不可替代的专业支撑和稳定社会的作用，正在成为具有核心竞争力、国际影响力，收到广泛尊重的世界一流生物技术产业公司。

· 管理制度不落地：制药行业质量管理体系严格规范，但如何完全按管理体系实施采购、生产、库存、销售等过程，存在一定困难，缺乏切实可行的工具和方法。

· 生产过程不规范：制药企业不仅要通过GMP认证，更重要的是按照GMP体系要求对生产过程进行监控、检查、记录，详细记录投料、产出、出入中转站、工艺参数等，并及时对有问题的半成品或中间体进行销毁。

· 产品研发管理弱：产品数据管理、跟踪和监控新产品开发、合理利用开发资源缺乏体系化管理，数据共享程度不高。

· 监管环节缺失：销售政策，包括价格政策和信用政策推送不及时，对销售人员活动和交易行为缺乏监控，对销售过程关键环节、销售费用，促销活动缺乏管理和跟踪。

· 集团化管控 · 流程优化及管理 · 药品、疫苗全追溯系统 · 系统集成 · 产业间协作链条

· 完善产业间协同链条：协同运营平台的建立，强化了统一办公应用，有效整合信息流、产品流、资金流，实现了面向客户的电子商务服务系统的数据流转。至此，中国生物具备了为全国各地采购药品提供平台、为疾控中心、接种门诊提供疫苗业务一站式服务的能力，圆满实现了中国生物信息化建设“统一平台、集团管控、资源共享、信息共享”的预定目标。

· 药品、疫苗全程可查、可溯：通过协同运营平台，以“一物一码，物码同追”为方向，将所有药物的来去信息全部纳入到监控中，建立了从生产端ERP到物流端的产品追溯系统，充分运用信息化手段完整记录药品生产、流通、消费等环节信息，实现来源可查、去向可追、责任可究，质量安全全品种、全过程管理，风险有效控制。

· 优化流程，提高组织协作效率：以业务为核心，通过流程集成与再造构建集团一体化管控平台，优化业务流程、合理配置人员、资源，实现组织内、组织间高效协作，提升组织管理效率。

国科控股作为中央级的事业单位经营性国有资产管理公司，肩负着国有资产运营监管的重任。随着综合业务的增加，国科控股所持股企业的数量及经营规模不断增长，使得对众多持股企业的统一监管工作变得繁重和复杂。传统的管理方式已出现效率低下、信息滞后、数据孤岛等问题，构建面向持股企业的统一信息管理平台势在必行。

· 基础数据管理水平有待提高 · 规章制度缺少统一、规范的管理 · 信息分散、难以统一管理归档 · 与持股企业缺少有效沟通机制

· 信息管理中心 · 统一会议中心 · 数据决策中心 · 知识共享中心

· 关键信息公开透明：依托致远互联CAP业务定制平台，将过客控股关键信息从线下搬到线上，简化业务处理流程，提高工作效率，让企业的重大决策从暗处走到了明处，让关键信息从参会人员的心里走到了线上。

打造良性监管渠道：通过协同运营平台管理各项信息，当持股企业信息发生变更，线上修改实时更新。分级别、分类呈现内容，打通上传下达通路，助力国科控股提升监管效率及质量。

助力企业知识沉淀：构建国科控股知识共享中心，帮助企业将信息沉淀、反思、修正、检验和更新积累，形成PDCA正向智慧循环过程，打造其他企业难以超越的创新壁垒。