成功的企业战略，都是执行出来的。真正实施了的战略，无论成败都是在执行的过程中演化出来的，而不是事先规划出来。说这话的是明茨伯格。脑袋放在自己肩膀上想一想，对的，不用非得引用名家也能了然。

讲战略离不了执行，战略说到底就是一个“执行”，原因就在于各企业和政府机构做出的战略规划，最后的结果不是落空就是走样。既然如此，失败的战略，自然也逃不脱是败于执行了。那些根本就没有加载到执行装配线上的战略，本来就是水中月、镜中花，谁画的谁，给谁看，跟企业组织其实都没啥关系。

真正的战略是一系列分步和局部执行的策略组合。恰恰战略的这一特殊属性使其在中国企业中平稳“落地”不是一般的难。战略在分步和局部执行时，总是遇到甚至始终伴随着大部分的对策性执行，有的情况下其实演变成对抗性执行。这种情况是中国企业组织层级森严的无形壁垒造成的。

《运营中国——从战略到执行》一书的作者Jimmy Hexter和Jonathan Woetzel认为，在中国企业中最常见的挑战是，能否把几个部门召集在一起去共同解决问题。之所以称之为挑战，是由于中国企业层级制度森严，跨多个职能部门的决策往往是由总经理或其他高级管理人员来制定的，但这种决策方式在（车间等的）日常运营中并不可行。

这背后折射的问题是协作精神和团队精神在部门层级壁垒面前的软弱无力和瞬间消散。更可悲的是中国人非常要“面子”，在表面上会表现的无比和谐、协作。这是中国组织特别是大企业中最能消解执行力的原因。本质上中国的企业也是层级制，官本位的。如果你愿意的话，也可以将之理解为“以人为中心”，与之相对的是“以事为中心”。层级问题在中国企业中其实是普遍的，从文化层面上看，中国的企业主管们更习惯于在组织中扮演监督者——上级命令执行的传递者角色。但在企业战略的推行过程中，希望主管们能成为积极的问题解决者。“这在中国很难，这里的人们不喜欢受到挑战。在西方，人们会大胆直言，提出解决问题的办法。

在中国，人们不太愿意大胆直言，提出不同观点。他们会等上级来告诉他们该做什么。主管则喜欢告诉手下该做什么，而不是让工人参与解决问题，而工人一般也不会向管理人员提出自己的想法。”这些事实表明，在中国的组织中，不是谁都可以提出解决问题的方法的，因为他的行为针对的似乎不仅仅是“事”——问题，而且（更是）针对“人”——官级的。暗含的逻辑是下级服从上级、听从上级，如果你提出了解决方案那就是越级，是一种冒犯。尽管你针对的是共同面对的问题，但别人却不这么看。更深层的逻辑是“下级”或者非本岗（官）位的人不应该也不会提出更好的解决办法。如果你一定要这么做，那一定是冒犯，是犯规的。当然这个“规”，并没有写在公司法里，也没有在公司章程中，甚至没有出现在任何文件中，但是它存在，存在于人们的心中，在组织文化里。根深蒂固，以至于许多企业的员工的工作时间大块地浪费着，在等着决策。有一家企业，由于总是要等着上级告诉做什么，工人有40%的工作时间是在等待中度过的。这说的还是非典型知识密集型企业，如果是知识密集型企业，情况会严重恶化。因为多数情况下，上级决策者由于远离决策场景，信息高度不对称，还有专业领域的隔膜，需要很多的信息交互往返。结果是企业中很多甚至所有人都处在“决策和等着决策”的状态。

这也就难怪任正非要“让听得见炮声的人来决策”了，迫不得已啊！