许多年前，企业的经营环境是比较稳定的，变化节律不大，一个工厂总是能几乎按照一台机器那样的逻辑来运行，即便是调整也不会急迫到按小时来进行。但随着从消费者那一端所传来的“牛鞭效应”放大到作为供应商的工厂一级，通常是没有办法那么快速地响应了，解决方案常常是增加各种各样的实物库存来解决。其实根本原因是内部供应链开始出现问题，如果减少能力单元的颗粒度，那么ERP的逻辑与方法还是能适应它的变化节律的。这个道理也容易明白。

能力单元的降解，完全是客户端的需求越来越细腻的缘故，因为火车不能当出租车开，就搞出了许多汽车这样的交通工具来，但是还是不够精致，它不仅需要降解，而且还需要明确新结构下的关系。事实上，尤其在企业的内部已经产生了类似外部供应链那样的业务特性，如果跳出企业的边界，我们会越来越多地发现企业的业务过程已经摧毁了围墙，与社会上的供应链融合在一起了。

这是一个大势，不容我们回避。可惜许多ERP产品的提供者，总是企图用一个适应较慢节拍的管理软件，管理越来越快节拍的公司。在里面想出了各种各样的改良措施，甚至诞生出SCM这样的软件，最多只能实现一个在业务上远程链接的功能，在实践上根本无法改善企业间在业务上的耦合。

当前，业务抽象的底层逻辑是什么？

是什么呢？到结构，看的不是树叶，是树叶上的脉络。发现结构，比较结构，再对结构进行抽象。找到真正的"慢变量"，也就是说可以找到逻辑的起点，其实这就具有"奇点"的意义。

在中央计划方式下的MRP或者MRPⅡ展开中，只是对这个转化能力的一些构件进行计划，在市场环境越来越处于不确定的阶段，事情发生了很大的变化，基于ERP的中央计划越来越难以形成整体的战斗力。那么企业的资源到底应该由谁来驱动呢？应该是能力单元，或者说是企业中更小的能力单元。在“古时候”市场经济还没有现在这样发达，企业的生产方式主要以面向库存为主的时候，一个企业就是一个放大了的能力单元，很稳健地进行输入和输出活动。现在不行了，逼迫具体的生产加工单位要缩小，以求得相对的规模经济水平，获得基本的利润（利润其实就是能力单元被租用的“租金”）。这样在企业传统的上下游具有供应链特性的经济体合作关系之外，在内部又产生了多种多样的供应链关系，每个能力单元既成为供应链的主体，又成为供应链的载体。

这样的微观经济形态事实上已经具有网络经济的特性了，也只有这个时候，知识才有了它的价值，它再也不是凝聚在个别人、个别组织中的经验，而是可以被复制和传播的能力单元所需要的“魂”。微观经济形态的变化，是以需求的频率的变化为基本特性的，作为供方事实上在有意无意地做适应。具体到温州的实际来看，微观经济组织对复杂需求的降解功能就完全可以说明这一点。    

当我们将“经济动作”也就是产生新价值的转化工作的主动权真正地赋予更精致的能力单元时，时代就开始发生了倾向性的变化。

早些时候，我们所知道的事业部制，集团公司制等等企业资源治理形态，在接近中观的面上，对能力单元进行了区隔，但是还是不够彻底，内部交易与外部交易的特性还没有被完全地呈现出来。只有当每一个能力单元都有自主的意愿和条件时，经济组织才会具有独特的活力。

任何价值实现的载体都会只落到具体的能力单元

一个机器是能力单元之载体，一个人也可能是一段文字输出之能力单元之载体。所谓能力单元就是能促进输出或者转化的组织，这个组织可大可小，大小之分就看你对输出物颗粒度的衡量。

能力单元的价值在于它们在转化价值过程的价值。

我们所谈的任何计划，最终都要落到这些能力单元，所以直接以这些能力单元为单位进行计划之设置，比你通过其他方式设置，比如所谓的一级，二级计划，或者年度，月度计划来说，那是有效的多。

产品的实现过程是通过不断地占用能力单元的时间满足的

总觉得这样说起来还是比较拗口。还是描述一个我们熟悉的情况。比如将一枝新铅笔通过笔刨做成可以写字的铅笔，其实这就是一个“产品”的实现过程。铅笔在笔刨里面转动30秒钟成型（成为可写字的笔）占用了人与笔刨联合组成了能力单元的30秒钟。这是一个单一工序的情形。这个30秒之外，这个能力单元还可以做其他同类的事情。

多个工序的道理是一样的，比如服装厂里面做衣服，最基本的通过裁剪工序（通常是裁剪机器和工人组成裁剪能力单元）、缝纫工序（一般是一台缝纫机加上一名工人就可以组成最基本的能力单元）和整烫工序（专用的设备和人员）就可以完成一件衣服的处理。实际的情形中是以一定批次进行的，这个批次通常是一个订单，或者一个订单的一部分。

在“打版”阶段，我们就可以测算出，在各个工序的适合能力单元上，一只订单到底要占用多长时间？这样递次地融合起来，就在一个经济组织（比如一家工厂）的内部，完成了产品实现的过程，这个过程表现为内部供应链的运作。假定一个企业在当前只有一个订单在运行，这样的区分是容易获得。多个订单运行的情况会怎么样呢？

多只订单，涉及到多种产品，通过多种工序的多个能力单元，最需要确定的重要因素就是对对生产能力的占有程度，也就是以具体设备为载体的能力单元的占用，占用的最明显标志就是时间。  

“一心不能二用”，说的是人不能同时做两件事情，不能同时履行两只订单的“承诺”。一个能力单元在同一时间里面通常也不能完成两个订单的任务（这在表达上不很严谨，比如在服装坯料的套裁上，通过CAD设定，是可以同时满足两个甚至多个订单的需求的），需要我们在时间上给予区隔。  

能力单元被“时间生产线”分隔为多个单一的作业能力，满足不同订单的需求。我们通常见到的生产线其实是“空间生产线”，时间成为一个固定的节拍，用来统一各个组成生产线“大能力单元”的多个小能力单元的运行节拍，虽然许多小能力单元本来可以贡献更好的节拍的。  

将每一个能力单元通过“时间流水线”来进行计划，是时间链的核心，是公转与自转和谐的关键。

能力单元是经济组织的分子，活动则是原子   

能力单元也是有局限性的。它为什么有局限呢？因为我们已经在逻辑上，将构成能力的要素的关系固化了。这在当前一般的加工制造企业来说，还是一个可以接受的变量关系，毕竟设备还是一个变化节律比较慢的实体，它的变化节律基本是以年为计量单位，还经常是3年，5年，10年甚至更长时间。因此，在能力单元的“人、机、料”这些方面将也形成一个较长节律周期的关系。    

但是这不能掩盖“能力单元”有局限性这个事实，在商业生态网络中，能力单元在本质上也是要求被“按需组建”的，最终会落实到类似项目的资源组织形态中去。之前，我们已经讨论到产品的项目性质，是露出一个芽儿。

所以企业的能力供给载体将在更进一层的活动里面体现。“活动”在加工制造企业里面基本上就是工艺活动，是“凝固”的“人、机、料”的关系。在目前的实践中，我们姑且将它列为“不变”的因素。

多年前，笔者主导的一个基于时间链的信息系统建成之后发现：核心业务将按照新的逻辑跑了。我们有条件地将“活动”作为最基本的管理对象进行实战性研究，实践中只有将“能力单元”作为最基本的管理对象了，虽然它已经比物料、产品进了一大步，但是一样不能表示它的局限性是可以原谅的。

因为我们知道，活动才是供应与需求1：1融合的。也就是说那样管理到位，既不会有空间库存，也不会有时间库存，那是一个什么样的境界？

活动是已知的经济组织最小的经营单位了，类似自然界的原子，还有以下的再细分吗？