在2016年11月5日乌镇举行的首届中国协同管理高峰论坛上，著名企业南孚电池依托致远软件成功转型的案例备受瞩目。南孚电池CIO廖江辉以《IT如何支持战略转型》为主题，从南孚电池的发展、南孚电池的战略转型背景、IT如何支持转型、IT在组织转型中的重要性和创新等四个方面详细阐述了他的观点。

南孚电池CIO廖江辉

每分钟生产600多只电池的南孚面临管理转型困境

南孚电池是中国碱性电池的龙头企业，市场占有率达到65%。其现代化厂房全自动化生产线每分钟生产600多只电池，在2006年是亚洲最大的车间，曾荣获国家科技进步二等奖。

南孚曾有四大优势：一是品牌质量。品牌家喻户晓，质量稳定可靠；二是营销渠道。南孚的营销渠道早期有两种，传统渠道是经销商批发，现代渠道是大卖场、超市。在传统渠道优势上，可以控制到乡镇一级的小店，只能卖南孚电池不能卖其他品牌的电池；三是机械制造及自动化优势，比如很多包装自动化设备都是自己来生产、加工。现在南孚的生产间到处都是机械手、机器人，等等；四是信息化优势，这是最关键的优势。目前构成南孚信息化的五大主题是ERP、协同、HR、营销费用预算控制系统，以及人工在线需要系统。

南孚电池经历过国际化，从2003年被吉列收购到后来的宝洁控股再到2014年11月鼎辉控股，南孚电池从国有企业转为外资企业，这个过程对IT的审计非常严苛。在互联网+时代，新一代信息技术快速更替与发展，技术与产业合纵连横，消费互联网向产业互联网倾斜，2B业务的整合，这些都给南孚的组织管理转型带来困境。

困境一：产品差异小，同质化现象严重，导致同业竞争激烈。电池是一个发展了十几年的传统行业，已经不是什么秘密了，所以技术门槛相对较低。

困境二：互联网渠道门槛低，很多电池企业在电商渠道上用最激烈的手段与南孚展开竞争，形成了新的“战场”。

困境三：传统渠道优势变成了负担，要进行变革，但是在引进电商渠道的时候要考虑产品的差异化，以及价格的平衡。比如在电商平台上产品包装跟传统渠道是不一样的，还要根据客户的需求做到产品差异化，但是价格又要与传统渠道保持平衡。

困境四：满足于以前的成绩，对外界事物的变化响应非常迟钝。另外信息系统出现了效能欠佳的问题。电商业务出现之前，南孚一个月的销量是2-3亿，只需要经销商的两三千张单子就可以完成。但是自从引进电商信息化之后，一个月增加了30万张的单子，给EIP系统带来了负担，包括财务结账，各个业务部门的反馈速度和效率都慢下来了。

致远软件支撑南孚成功转型电商销售年逾2亿

国家提倡工业4.0智能化与南孚信息化的融合过程也存在着这样或那样的毛病，比如信息系统、运转体系两张皮，各做各的；业务系统与管理系统演双簧，沟通与决策效率低下；此外，也出现自动化成本与创新力的阻滞等问题。但是通过磨合，南孚前段时间被评为两化融合的样板企业。

看看南孚是怎么做到的。

通常企业管理转型有五大类，一是战略转型；二是研发转型，南孚现在的研发是跨部门，甚至跨国别；三是运营转型，由粗放式到精细式；四是文化转型，从家长式的一言九鼎到兄长式的交流和倾听；五是企业家转型，有想法才会有成功，奇思妙想才能创新。

南孚的IT该如何支撑企业的转型呢？南孚信息化平台必须要打造成以人为中心、为用户部署各种应用的系统。在互联网+时代，以人为中心的信息系统已经成为发展的必然趋势。基于这种趋势，南孚的信息化平台必须要发挥便于集中管理，灵活、智能、高效性的功能。

“首先从组织内部的协同说起，现在南孚各个部门业务的联系已经非常复杂了，如果没有致远软件信息系统的支撑、协同，各个部门的业务实际上是一盘散沙，没有任何效率。如果没有信息系统的协同、创新，根本不适合企业的生存和发展。”廖江辉介绍说，“企业的组织活动完全是参照生产需求、面向库存、面向用户的基本需求来展开生产活动的。而在“互联网+”的当下，以用户的需求为核心，整个价值环就出现了，所有的部门包括各个层次，全部围绕用户的需求来开展生产。现在南孚可以为用户批量生产定制型的电池产品，按用户的个性化要求贴上他所需要的图案、图标以及写上他的寄语，新的价值就在这里。”

据悉，在运营模式转型方面，致远软件也帮助南孚取得一些创新成果。这几年南孚一直把精力投入在电商渠道建设上，现在电商年销售额达到2亿。2016年10月，仅京东自营店的销售额就已经突破了2000万元大关。

对于传统渠道经销商批发的运营模式，南孚也进行了B2B2C的创新。比如把全国的品牌商以及全国各个社区的小店都纳入到一个平台上，当消费者通过APP登陆这个平台向社区的小店下达定单，社区的小店承诺最迟在半个小时内送货到家。当小店缺货的时候，他就会在平台上向南孚的旗舰店下达采购订单，南孚会指定具体的物流公司或自己的物流公司，在最短的时间配送到货。

互联网发展已走向深水区，去中心化是一大特性，以人为中心是关键，转型仍是企业永恒的主题。从南孚电池成功转型的案例中，你是否悟出了“协同”的价值？