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  • 华泰集团:从400万到80亿的跨越 致远互联成就数字化转型
    时间:2019-03-01新闻来源:致远互联官网浏览量:7610

    提起瓜子品牌,第一个出现在人们脑海的一定是洽洽。2011年3月,洽洽食品在深交所上市,成为“炒货第一股”。这个深受大众喜爱的瓜子品牌,隶属于合肥华泰集团股份有限公司(以下简称“华泰集团”)。华泰集团在成立之初,利润不足400万元,而到了2017年,集团创收超过80亿元。究竟是怎样的经营理念让华泰集团实现了从400万元到80亿元的大跨越呢?

    华泰集团董事长陈先保一直强调:“信息化一定是企业不可或缺的一部分,我们每年必须花钱在这上面,才能保持我们的信息化和数字化的优势。我们不一定要完全照抄互联网公司的数字化方法,但数字化理念是必须要继承的。”

    于是,华泰集团从2006年开始初探信息化,在2012年经过调研,选择了SAP系统替换现有系统,再到华泰集团首席信息官(CIO)方军从洽洽被调到集团总部任职,上线致远协同管理平台。经过12年的数字化发展,华泰集团形成了致远协同+SAP的整合数字链,推动企业实现两大管理目标,即透明化和互联网化,在不断变化的大环境和企业自身的进化过程中提供动力。

    为什么强调协同,而不是OA?

    华泰集团成立于1995年,经过二十多年的健康发展,已成长为以“洽洽”休闲食品为核心,涵盖“华邦”房地产、“沈师傅”食品、“坚果派”农业、“华撷”新零售等产业的综合性企业集团。

    在华泰集团的业务版图不断扩张之后,集团总部面临着新的管理问题,以前企业只需要专注于快消品行业的解决方案,而现在既要有地产解决方案,又要有经销商解决方案,还要有新零售解决方案。所以,面对跨集团的流程审批、数据共享等问题,企业亟需要有一个平台把整个集团的人联系在一起,也就是协同。

    协同与OA有本质的区别,传统的OA只是信息发布平台加工作应急,而协同一定要有互动。传统OA的定位是内部办公平台,无法跨出去向外延伸,但协同一定是打通的,它需要连接。

    OA可以解决流程审批的问题,但却解决不了连接的问题。所以,方军将华泰集团数字化的发展方向定义为大协同。比如经销商解决方案,企业过去跟经销商做数据交换的时候,就会遇到一些问题,例如数字保密。但现在,基于致远协同平台,企业的销售数据把经销商和银行连接起来,经销商有很好的发货记录,所以可以用比较低的利率在银行申请贷款,而这个款项又可以直接采购,企业再发给经销商,由此便增加了很多销售额,同时也保证了数字安全。

    致远互联“数字中台”打通业务全流程

    2011年,华泰集团发现原有系统在满足集团管控、集团管理的业务需求上存在不足,同时在复制时发现在过去的外厂财务系统的建立过程中,并没有建立一套标准的集团管理数据。在华泰集团采用“致远协同+SAP”模式之后,企业通过项目的实施,构筑一体化的企业管理体系、梳理优化了跨职能的管理流程、整合了信息系统平台,基本消除了割裂分散的情况、提升了整个管理的标准化水平、打造了未来的管理梯队。

    华泰集团的数字化进程使企业的基础设施逐渐发生变化,致远协同承担着数字系统的中台部分,汇聚数据和技术,连接企业前端和后端,提供与业务有较强关联性的服务,这些服务体现企业业务和数据的沉淀,成为企业独有的且能复用的模式。在此基础上,华泰集团将致远协同管理平台与SAP系统集成,实现了数据整合、流程集成、消息集成、组织架构同步等多个应用场景,为打通流程、业务创新提供有力的支持。

    现在,基于“致远协同+SAP”模式,华泰集团可以进行很多数据分析和挖掘的工作,利用数据连接消费者并快速触达,了解消费者是谁,在什么区域消费,和我们有哪些互动,哪些渠道的消费者、消费场景发生了什么样的变化,等等,而沉淀下来的消费数据还可以结合电商和线下做二次运营。这些研究直接为华泰集团带来营销费用的合理化和有效性。

    例如,当企业某新品上市,不知道应该如何宣传新口味,在做线下免费试吃的时候,有一位消费者说:“哇,这里面真的有核桃啊!还以为是香精调出来的山核桃味呢。”这句和消费者互动出来的话变成了华泰集团的广告词。

    重中之重的集团化管控

    洽洽是华泰集团最早也是最主要的子公司,却同其他的地产、金融等子公司一样,信息化水平相对较弱,而现在新零售又是一个与众不同、重在创新的行业,所以各个子公司的发展阶段和信息化要求都各不相同。但是,华泰集团借助致远协同管理系统,把不同的子公司的信息化统一到了一个平台上,将不同子公司的水平提升到一个水平线上,如果某子公司有新的创意,就可以同其他子公司分享,并共同推动实施。

    在过去,各个子公司都有自己的管理软件,形成了一个个信息孤岛,无法达到知识共享。而对于多元化集团来说,不管是集团还是子公司的各项职能部门,企业需要把很多单一的职能能力化,变成不同子公司可以共享的概念。方军认为,本质上,集团化管控第一是集团信息共享,第二是跨集团审批,第三是集团协同更方便,更容易去找到对应的人、对应的职能。最后,就是把一些集中使用的能力进行全集团赋能。

    为达成方军认为的有效的集团化管控,华泰集团在致远协同管理系统上,建立了门户和数据集成,打通了集团和各子公司的独特的管理系统,在集团化管控上取得了很大的进展,如财务空间、税务空间、流程审批平台、单点登录等。从此,通过门户,员工打开一个界面就能够访问所有的需要的信息,同时,因为门户需要调用不同的系统之间的数据进行交换,进而实现了数据集成。集团也因此可以做到统一入口、统一平台、统一标准、统一管理、统一认证、互联互通和资源共享。

    方军认为,数字化不一定就是要用最高端、最先进或者最时尚的手段,它也可以是传统的办法,但企业可以用数字化的方式来改造,让这个传统的方法效率更高。借助致远协同管理系统,华泰集团的数字化进程,并不是单纯的体现自身,而是体现在每个环节上,比如一些流程原来是24小时,现在缩短到一两个小时,通过不断的数据分析,企业的整体业务效率提升了很多。未来,华泰集团将继续与致远互联深入合作,以数字化为手段,深化业务转型,发挥企业数字化升级所能够带来的最大价值。

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