一、案例简述
构建了一个基于互联网的、电子一体化的、统一的现代化办公协同平台，满足华电山西跨时间、跨区域、跨部门的整体化协同办公系统。解决流程工作的实时监控和岗位、部门之间的协同工作问题，实现高效率的工作衔接和企业运作。实现多分支机构、跨地域的办公模式以及移动办公。提高审批效率，移动式协作更促进沟通的便捷与畅通，无纸化文档存储实现资源、知识的快速共享与复制，最终提升了管理效能。

二、企业简介
华电山西能源有限公司于2009年9月27日由中国华电集团公司山西分公司改制成立，是实施华电发展战略在晋成立的全资子公司，注册资本金30.2544亿元，是中国华电集团有限公司在山西区域电力能源产业发展和资产管理的主体，代表集团公司统一协调区域内华电事务。 多年来，公司坚持“价值思维”引领，积极融入山西经济建设，致力“做实做强做优华电山西”。
站在新起点，公司将认真贯彻落实党的十九大精神，全面落实集团公司区域“做实”部署，秉承阳光、进取、务实、担当的企业精神，以“1218”发展战略为指导，践行推动区域发展、实现价值创造、铸就央企品牌的企业使命，努力把公司建设成为具有较强竞争力的多能互补综合型能源企业。

三、管理痛点
1、企业文化建设能力弱：缺少信息发布渠道，企业政策、文化、公告无法及时进行分享；
2、管控差：管理能力不足；标准化管理弱；风控能力差；
3、业务监控扩展性弱：缺乏对公司重要事项尤其是三重一大的有效监控；业务变更快；无法适应变化；

四、企业信息化目标
随着能源电力行业的大力发展，要求电力产业公司加快其内外部办公效率。公司领导经过一致研讨决定：为了提升公司的办公管理水平，提高办公效率，加强信息安全控制，规划建设安全高效、方便实用的协同办公平台，强化公司管控职能，贯通各部门的办公业务，规范办公业务流程，实现高效的业务协同，有效地推进工作监督和落实，从而提升整体管理能力。
建设集中数据中心，为集团各信息系统提供基础数据服务，统一数据标准为未来集团信息化大集成奠定基础。以协同办公、内外网门户作为先导，实现集团内各业务部门和事务部门以及管理部门之间信息的横向集成统一；实现集团业务部门及管理部门与下属各基层企业之间信息的纵向集成统一。

五、关键应用场景
1、总体应用架构

目前华电山西能源公司协同平台架构主要分为三层架构，后台支撑、中台决策、前台展示。以CTP(技术平台)、CAP（应用平台）、CMP（移动平台）、CDP（数据平台）、CIP（集成平台）为核心，同时结合相关外围系统共同构建起整个协同后台技术支撑体系；在中台层面以协同OA模块为基础，实现公司文事会等线上协同，结合CAP定制能力实现三重一大线上管理，加强企业制度管理；利用致远门户能力为华电山西提供多维度的前台门户呈现方式，帮助企业做到信息推广、业务统一。
2、关键业务应用场景
门户管理应用

全新升级的协同平台统一信息化入口，实现集团统一工作场所及信息发布统一流程管理体系，打造从战略到执行、从协同内到跨系统的一体化流程管理统一系统集成整合，将以往分散的信息有效的分类、聚合。实现集团信息、咨询的快速下达。借助致远全新协同平台门户定制能力，未来还将构建集团统一登录前门户，将相关信息统一呈现使员工可快速全面掌握相关资讯。

三重一大管理
基于华电山西内部三重一大管理办法，遵循国资委标准，针对落实“三重一大”所面临的挑战，以一体化、全过程、安全化为建设思路，打造出华电山西能源公司“三重一大管理系统”，通过数字化手段完善“三重一大”决策程序，满足外部监管要求和内部监控需求。在协同管理平台基础上，通过CAP4定制平台实现制度、事项、会议、实施管理的全覆盖。

三重一大议题管理

3、应用价值
门户管理：
致远互联协同平台强大的门户定制能力，使协同门户不仅是办公桌面、信息窗口，更加能够结合集团文化底蕴、业务系统、管理风格，构建各种各样不同场景的门户应用。同时拖拽式、所见及所得的门户设计器使得在脱离专业技术人员的情况下，各业务部门、集团办公室、宣传部、党委具有信息推广、业务信息统一呈现的科室，也可根据自己的需求个性化构建符合自己部门需要及集团需要的各类门户应用。使得集团员工不仅是协同平台的使用者，更是办公应用场景的创造者。
三重一大管理：
制度管理完整清晰，覆盖公司章程、实施办法、议事规则、授权管理办法等规章制度。制度格式化、体系化、流程化管理，起草-审核-上会-签发-跟踪全周期管理。横向到边、纵向到底的制度库，集中管理三重一大相关企业制度。全程权限精细控制，保障文档安全。
事项上报便捷规范，基于 “三重一大”事项上报要求，系统通过一个平台即可实现集团多层级、多单位的组织架构上报需求，流程上下贯通，数据跨层级统计。通过“表格式流程化”上报方式，调取“事项清单”，提供制度所要求的研究论证程序和意见收集，快速完成事项填报。
决策过程全程留痕，系统覆盖议题申报-上会申请-会议召开-会议决议-实施跟踪，贯穿三重一大事项决策全流程，完整记录决策过程，“紧贴式”跟踪，严格遵循决策程序。

六、关键成功因素
华电山西能源协同项目自2020年6月启动，历时一个多月，于2020年7月底交付上线。项目全程得到了高层领导的全面支持和理解，在项目工期、推广等方面都给与了大量帮助；在整个项目过程中是需求驱动业务，需求在前期梳理的清晰明确，为项目的成功奠定了基础；在项目执行过程中遇到无法直接满足的需求，通过致远强大的技术中台能力真正做到了切实并有创造性的解决问题。