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  • 从OA到COP,“协同”在企业数字化转型中的价值
    时间:2023-03-28新闻来源:协同研究院浏览量:7991

    不知不觉,致远OA(或许现在应该叫“COP”)已经陪伴福耀走过13个年头。这13年,OA从一个信息展示和行政审批的系统走向支撑管理创新的平台,其内涵已经发生了深远的变化。OA到底在企业数字化转型如何定位,是我们需要认真总结的课题。

    -福耀集团简介

    福耀集团于1987年在中国福州创立,是专注于汽车安全玻璃的大型跨国集团。自创立以来,福耀集团矢志为中国人做一片属于自己的高质量玻璃,当好汽车工业的配角,秉承“勤劳、朴实、学习、创新”的核心价值观,坚持走独立自主、应用研发、开放包容的战略路线。中国16个省市以及美国、俄罗斯、德国、日本、韩国等11个国家和地区建立现代化生产基地和商务机构,并在中美德设立6个设计中心,全球雇员约2.7万人。目前国内市场占有率约为65%,全球31%,是全球第一的汽车玻璃全解决方案供应商。

    -行政审批的统一平台

    当有人问起福耀的董事长曹德旺先生;您如何把企业经营的如此成功?曹董有一句简洁的话:福耀的责权非常清晰。一家企业、一个部门、一个项目要想经营好,首先要把责权利划分清楚,才能有序、高效的运作。在企业中,不同级别的授权管理有些是显性的,有些是隐性的,如何将这些规则精准落地,并能根据公司的发展灵活、快速调整,就需要COP这样的平台准确落实谁管理哪些业务、有多大的审批权限。因此,福耀将COP定义为“行政审批的统一入口”,它不仅支撑了出差、报销、项目立项/付款、商务价格审批等日常的业务运作,而且支撑了公司这些年频繁、快速的组织架构调整,以适应集团业务管理权限的上收与下放,使管理的改革更加平顺。

    -海外管控的重要抓手

    这几年,中国的发展已经成为全球经济增长的重要基石,尤其是新能源汽车、光伏的发展,为全球经济注入新的活力。越来越多的中国企业走出国门,在全球建厂和并购,然而如何管理好海外企业,特别是欧美企业,成为一个公司的重大管理难题。众所周知,我们很多企业真正的发展也不过十几二十年,自身的管理体系仍在不断完善,在这样的管理能力下,叠加地域文化、法律法规、语言等各种难题,管理好一家海外的企业对每一个中国公司而言都是不小的挑战。福耀利用COP平台,不仅实现了对海外公司人(差旅、请假)、事(立项、服务申请)与资金(报销)的充分授权与执行,而且实现了集团对海外子公司的服务支持与有效管控,达到了像水一样“利万物而不争”的管理效果。同时,也使我们深刻体会到“尊重与信任”是实现管理目标的前提。回忆起2021年,COP平台刚刚在德国公司上线时,一个在国内看似不起眼的小小的功能,让我们德国公司的IT总监代我上了两次法庭。我们COP平台中有个自带的功能是根据流程贡献、知识贡献、处理效率等多个维度的排名,而在德国,排名是个非常敏感的事件,我们德国的同事发现了这个我们没有告知、没有培训使用的界面,并且认为公司会利用这个排名来实现考核、裁员等目的,因此将我们系统截图发给了工会,工会提交给了当天的法庭。

    -管控创新的重要支撑

    企业要发展就离不开创新,而对于数字化从业者而言,支撑管理创新的落地一直是一个难题,因为创新不仅意味着管理逻辑在快速变化,这与信息系统本身的流程化、规划性相冲突,而且创新是打破过去的方式,容易让人抵触。有没有一个平台即是大家熟悉,又操作方便、开发迅速?COP成为我们的最佳选择。最近两年,我们在COP上开发了众多的管理创新应用,小到一个访客、经验库的应用,大到不同类型项目管理模式的落地,如精益改善项目管理、供应商协同开发项目管理、研发项目管理等,让我们的业务人员所想即所见,帮助他们快速理清思路,迭代前行。

    企业数字化转型任重而道远,作为推动者,既要清晰的理解公司的战略方向,又要准确的掌握战略实现的难点,才能与业务领导者一起并肩而行,成为伙伴和赋能者。这不仅需要我们有充分的管理智慧,更需要有靠谱的工具。我想,COP可以承担起上面三点的大任,让我们的推进工作更加有成效。

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