企业经营规模的扩张除了企业并购、投资新建、连锁经营外，对内的常见手段还有：增加业务人员、增加营销投入、提升组织能力。

增加业务人员的这种扩编方式动作相对简单，但如果新进人员培训没跟上、人岗不匹配，也容易变成收入提高了，人均单产未见提升，甚至还可能是下降。

增加营销投入的方式主要是搞市场活动、品牌建设。通过办展会、打广告、写软文、开直播等做自媒体传播，来拉动销售。此方法有效，但如果不注重以客户为中心的内容创造，没有机制和执行力来保障市场营销后的成果转换，将线索变为商机，商机变为客户购买的话，也容易变成投入产出不成比例，效果打折扣。

其实扩张企业经营规模，最有效的办法是提升组织能力，做赋能。现实中不难发现，一家公司的产品，同一个销售地区，面向相同的客户群，员工之间的业绩差异可能是数倍、数十倍，甚至百倍。其主要原因还是人的做事方法、做事能力差异导致。所以，赋能一词最近几年被管理界在高频提及。

所谓赋能，就是你本身不能，我要使你能。企业赋能大体有几种方式：老带新、搞培训、建体系。

老带新是种常见的传统做法。新人入职后，指派一名老员工为其指导人，安排工作、解答疑问、指导问题处理。这种师傅带徒弟的赋能方式，属于零星点状的场景式赋能，容易缺乏系统性和完整性，也会受到指导人的时间、精力、人品和能力的限制。

搞培训是种较为经济的做法。好的企业除了对新员工入职培训外，对干部和核心员工也会定期或不定期的开展培训，但一般时间较短，多数以互动讨论为主。这种缺乏刻意训练的无压培训，常常是现场很兴奋，出门就忘记，吸收率低，还不能不搞。

建体系是企业赋能的一种高级形式。可涵盖战略与经营决策的赋能、业务与模式方法的赋能、组织与运营管理的赋能。战略决策层面的赋能就是要引入战略决策的模式、模型和方法，以及数字化的经营分析和决策体系，来避免企业方向与业务选择的决策错误。业务与模式方法的赋能就是要制定数字化的经营体检指标、建立经营问题的发现与诊断、经营策略的动态调整机制，来抗击风险，提升市场反映的灵敏度。组织管理与员工的赋能就是要让业务活动模式化、流程化；让管理工作制度化、表单化；让员工能力专业化、工具化、可复制。优秀的企业是不会让每个人都去摸石头过河，而是让成功的过河者，把过河的经验做成标准，其他人照标准做就行，以避免大面积的伤亡。

在员工的赋能体系建设中，一项重要的内容就是知识的积累与再创造。像致远软件这类的知识型企业，就是要不断地将员工积累的经验和技能，由专业人员通过对话等多种方式挖掘出来，形成概念、知识点、方法与技巧，即外显化；再对这些概念、知识点、方法与技巧进行分析、组合、模型化，形成可学习、可理解、可照搬的方法论、工具等，即组合化；让员工去学习、去理解，在实践中反复操练，化成为自身知识和技能，即内隐化；再在实践当中，不断加深理解与改良，产生新的感悟、经验与方法，再次分享出来，即社会化。通过这种外显化、组合化、内隐化、社会化的一种良性循环，来实现对员工的赋能。

一个企业的业务效益、运营效率、竞争力、和可持续发展潜力很大程度上取决于企业的体系能力。体系能力也是赋能的能力。只有提升了中高层管理者的赋能意识，建立了体系能力和赋能机制，才能要真正地实现从管理到赋能。