人类终将进入数字化社会，这是一个全新的社会形态，是继农业社会、工业社会之后的新的社会形态。国家十四五数字化规划明确提出“数字经济是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，是以数据资源为关键要素，以现代信息网络为主要载体，以信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力，促进公平与效率更加统一的新经济形态。”

中国电商平台领先全球，诞生了新的利用数字化、互联网实现商业销售的2C的经济形态，产生了一批以平台经济为特征的新的数字化商业。而在制造业从规模到质量，从物资生产到智能化创造的转变过程中，需要理解数字化带来的巨大转变，实现以数据驱动产业发展，以大幅度提升组织效率、经营质量，并不断创新的新型现代企业，对于这些经营2B的企业来说，如何实现数字化转型，是每一个行业、每一个领域，以及每一个区域都要去面对并努力实现的企业大转型，笔者预测未来5年、10年、15年都是企业数字化转型的大好时机，是企业经营实现创新、协调、绿色、开放、共享新发展理念的必选项。

那么，企业如何实现数据驱动的战略协同、组织协同、业务协同，整合供应链和客户价值网络，实现组织能力的跃升，也带动产业大发展呢？

这里以组织战略的数字化转型为例，以平衡记分卡作为原型指引，提出组织数字化转型的突破、发展和迭代演化推进。

平衡记分卡诞生于上世纪90年代的哈佛，有大量的实践案例，据说世界500强企业大部分采用平衡记分卡作为战略测量和战略执行的工作，也就是说具有较大的可行性。

“不能衡量就不能管理”，没有测量，则无法做战略的落地。这是平衡记分卡的基本信条。所以，平衡记分卡的方法论本身就要求对于财务、客户、内部流程和学习成长（创新）四大要素进行测量管理，如图一所示。

图一  平衡计分卡战略管理示意图

就财务层面的测量来说，企业如何实现销售收入的增长，如何测量生产效率，已经有比较成熟的财务解决方案。需要强调的是，财务测量的是组织的整体价值和效率，而实际工作中要分解到战略管理、业务单元、职能单元等多个核算和管理单元进行衡量和管理，建立战略看板、经营看板、生产看板，供应链和价值网络衡量等数据化模型是运营的有效方法和手段。

在客户层面的测量在于客户市场洞察形成的市场空间认知，以及基于经营范围的市场空间的市场占有率、新老客户的比率，以及经营毛利率、人均单产和增加值，以及EVA等全要素衡量指标体系的建设，并分解成为各级单位和业务单元的指标，以实现与战略的协同一致。

内部管理层面，需要对运营流程（BPM、COP）、客户管理流程（CRM）、创新管理流程（项目管理、质量管理）、法规社会管理（企业文化、合规管理、风险控制、社会责任EPG）等建立流程和体系，这一部分是最容易实现流程化、制度化和过程可视化的，但对于绩效的测量有一定的难度，针对不同的具体行业和企业，需要根据客户价值主张、组织核心能力以及组织协同要点确立战略主题，并形成相关的目标指标体系。

在学习成长和创新方面，平衡记分卡体系其实给出的建议相当具体，包括组织资本、人力资本和it资本三大块，其中组织资本包括领导力、组织文化、信息透明和各种规则建设，而it建设则强调赋能、知识资本和方法论建设。

以上给出了企业战略管理执行如何测量的管理维度和方法指引，而深入到具体的企业，针对不同的规模、不同的行业和领域的企业，适应客户市场、环境互动的具体要求不同，因而战略的重点、要素之间的关系会有不同，但基本框架是一致的，基于平衡记分卡的体系是可以获得一个参考的框架的。比如以营销为核心的企业需要强调CRM建设和客户深度的战略协同，基于产品为核心需要在制造效率、新产品开发和质量控制上多进行定量管理和定性的过程控制等等。

以客户运营举例的话，如何探索客户需求，提供匹配的解决方案，并和企业的核心资源、能力匹配，是企业运营管理的要诀，对于2B企业来说，由于客户是一个组织而复杂、多变，却又更加的理性。企业经营的本质在于创造客户价值并以合理的价格完成产品的营销、销售和客户的服务，从而获取利润。因而企业的经营效率和经营质量，对于客户需求变化的响应速度，对于国家政策和环境变化的适应性等等都是可以测量并给出执行流程制度，从而让问题变得简单、可理解、可执行、可检查和可以复盘提升的。

以制造业为例，目前要解决的主要问题在于中国经济发展以后，相对富裕起来的客户的需求升级，以及中国大市场客户的需求的不平衡、不充分的矛盾的驾驭，个人以为如何提升产品的质量、适应性和数字化服务的能力，是未来大部分制造业企业都要转化的，这是产品和服务与客户的匹配。对于内部管理和生产来说，如何数字化方法实现协调供应链、生产制造的智能化、高效化和高质量协同，是未来企业提升生产率，创造新产品和服务的必选项。

据来说，可以从生产制造的MES到工业互联网的融合、供应链的韧性和安全管理、产品的数字化、生产的智能化以及客户服务的个性化这几个方面做协同运营数字化的建设，从而大幅度提升组织的效率。如果一定要给出一个量化指标的话，经过未来5年、10年、15年的持续数字化迭代升级，可以实现数倍到数十倍的效率提升，这就是企业大转型和社会大变革的意义，并且会产生出许多新的产品和服务的形态，创造出新的商业模式。

短期来看，以下一些主要策略及关键任务供参考：

1.提升运营效率，通过数字化手段把盲打变成可视、数据驱动，连接人力、设备和各类资源，从设计、制造、营销和客户服务全方位数字化融合，提升运营效率；

2.人才结构：生产线重构实现生产过程的自动化、智能化，以达成高质量、小批量和快速响应的新的要求。人才结构方面需要在研究、设计和市场开发与销售推广上做增强，大幅度增加知识工作者的数量和占比。

3.创新体系与流程建设：通过有管理的工程化方法实现创新，需要理论、经验和技术的结合，并匹配客户需求和解决方案，以场景化构造数字空间、数字孪生等，以实现研究、开发和创新体系的升级。

4.企业文化与价值观提升：认知数字化的社会化变化，认知数据驱动而不是直觉管理，认知需求与解决方案匹配而不仅仅是小幅度的质量改进的小创新。企业文化要转向适应不确定性的客户需求和社会变化，以及政策的约束。

5.增加产品与服务能力，综合提升数字化服务水平：这是创新的目的，也是检验标准，将产品数字化，实现服务过程可记录、可跟踪从而持续改进服务，提升产品质量和适应性。

当然，企业经营是一个复杂的过程，管理本身是可以学习的，也是可以测量和形成知识积点的。以致远互联来看，我们应该充分理解我们是一种复杂的业务形态，所以战略创新与公司平台化、生态化战略的协同要求我们的平台开发要充分认识到我们的产品其实是客户应用，平台能力要考虑伙伴、实施和区域的现实状态，人才结构和信息知识化的能力，从而达成战略协同的效果。

以营销来看，我们应该如何在提升实施交付的效率也就是生产率方面建立目标指标体系，并通过过程管理、云上实施、解决方案的方法论的标准化，以及配套的激励体系形成整体的合力。特别地，如何对于客户化开发进行管理，需要对于组织管理、客户经营模式进行充分的理解和消化，大幅度提升解决方案和需求的匹配度，从而提升交付效率和质量。

致远的运营体系一直都很辛苦，但我们对于运营的理解还有提升的空间，我们的运营体系其实是职能体系，无法对于企业运营整体负责，这不仅是职能理解的问题，也是战略协同的需要。