一、关于中国中原

中国中原对外工程有限公司（简称中国中原）于1983年4月25日经国务院批准成立，是中核集团全资子公司。作为中核集团的海外核工程平台，中原公司是中国唯一的核工业全产业链出口商，是中国第一个，也是最大的海外核工程建造商，连续多年入选美国权威杂志《工程新闻纪录》（ENR）评选的全球最大250家工程承包商之一，2021年排名第55位。

中国中原在多年核工程出口项目建设中，建立了与国际接轨的、专业化的核电工程总承包管理体系，聚焦国际市场开发、工程管理、运维服务三大主营业务，为全球客户提供核能为主的全寿期“一站式”解决方案。截至2021年，中国中原在全球市场出口了7个核电机组和研究堆，与巴基斯坦、阿根廷、巴西、保加利亚、阿联酋、乌克兰、肯尼亚等数十个国家建立了合作关系，先后荣获“国家科技进步奖”和“国防科学技术奖”等诸多荣誉。

二、信息化历程

第一阶段：2002 年，各类信息化系统逐步建设，包括 OA 系统、人事管理系统、市场管理系统、安全管理系统等，并实现了统一门户。

第二阶段：2018 年，与致远公司牵手，部署致远协同运营中台，建立中原公司业财一体化管理系统。

三、现状问题

核电建产业具有建设周期长、前期投入大、技术要求高等特点，属于技术密集型和资金密集型行业，基于中原公司的信息化特点，其管理难点大致如下：

筹备期、建设期长，各节点历史跟踪难

核电站建设要经历前期规划、论证、选址、审批、设计、设备制造、建造、调试、运行等过程，从开展前期工作到建成使用一般需要五到十几年左右的时间，项目过程中的相关数据长时间无法形成统一管理、数据分散，不利于历史数据跟踪。

持续资金投入大，事前管理和事后分析难

核电站建设筹备包括合同谈判、技术准备、现场生产和生活设施的建设、人员培训、材料与设备的采购等一系列具体工作，在此期间承包商需要持续进行资金投入，但对资金的管理缺乏全过程的控制与监督，不利于资金跟踪及管控。

业务财务信息分割 , 一体化运营难

中原公司财务和业务工作未能实现一体化的方式运营，导致计划收支与实际收支不能统一，查询困难，无法完全保障数据统一、完整。

EPC 项目数据分散 , 成本控制难

中原公司 EPC 项目在履约过程中，长期存在大量数据，未能实现精准统计分析，从而无法及时发现企业运营过程中产生的一些战略偏差，无法做出快速的业务调整。

四、建设目标

为满足中原公司对财务和业务工作提出的新要求，建设以“平台统一、业务协同、信息共享、辅助决策”为特点的业务财务一体化运营系统，切实提高信息化管理水平：

1. 建立公司统一费用预算管控平台，实现业务全过程的预算控制，通过系统为“事前计划”提供基础，为“事中控制、事后分析”提供保证，提升企业管控能力。

2. 建立公司统一合同管理平台，实现从合同立项审批到合同执行的全过程管理，并打通财务系统与合同管理平台的数据对接，实现对合同执行的支持与监督，及时掌握合同执行进度。

3. 满足移动办公需求

五、应用总览

中国中原基于致远协同运营中台，以核建项目为主线，联动“合同+预算+成本+费用”，在工作流程、组织权限、门户配置、数据服务、公共组件各个环节实现与现有异构系统的集成互通，构建中国中原业财一体化协同运营中台，满足在线化与移动化的业财一体化管理诉求，切实提高企业信息化管理水平，真正让员工感受到信息化系统的方便性及科学性，有效提高工作效率。同时，运用致远BI分析云工具将各业务应用数据可视化呈现，满足各部门的业务分析和管控诉求，实现从原有的“流程+表单”管控模式到业务财务一体化数据管控模式的转变。

平台架构图

信息化规划图

六、应用价值

中原公司根据实际业务及管理情况，通过致远协同运营中台的业务定制能力与集成能力实现了项目采购、合同管理、预算管理、财务一体化管理，并做到统一标准、统一交换、统一管理和统一认证，实现数据的互联互通和资源的共享：

销售及采购合同统一管理

实现销售和采购合同的统一管理，通过建立合同的“信息识别码”为合同的跨业务部门共享协作，全生命周期的管理奠定基础。同时，在实际应用中，通过合同相关流程的自动触发和信息自动带入表单的方式，减少工作量，提高办事效率，提升企业跨业务组织的协作效率，形成合同文档的全生命周期的管理闭环。

全业务、全过程预算管控

将采购、项目、行政管理等业务与预算相关联，打破传统管理模式，实现全业务、全过程的预算控制，通过系统为“事前计划”提供基础，为“事中控制、事后分析”提供保证，利用行之有效的预算过程控制，减少资金沉淀，降低财务费用，实现资金的合理使用，为企业的战略目标达成提供依据。

EPC项目成本透明化、可视化

通过搭建统一的 EPC 项目成本管控平台，聚合项目建设施工过程各个业务主题的成本费用，通过业务授权，使费用成本的使用情况更加透明。同时，使用致远的 CBI 分析云，将企业的数据仓库与成本业务管理模型有效结合，形成可视化的业务数据报表，指导企业经营决策，并对预警阀值区间的敏感高危数据进行通知和提醒。

七、主要应用

1、统一门户

通过协同运营中台集中整合企业信息系统，打造统一的信息访问和系统登录入口，同时聚焦组织角色及其应用主题，设计集团、项目部门、采购、合同等多维门户，通过权限控制，推介给相关领导或业务管理部门使用。不同角色关注的信息集中呈现，工作办理统一入口，形成个性化的管理路标，工作高效处理。

应用场景：集团门户|项目部门户|个人门户|领导门户|移动门户

2、采购管理

围绕中原公司 EPC 项目提供采购全流程管理，覆盖项目采购立项、责任部门确定、估算金额、采购方式及供应商确定等，立项与采购方式审批结束之后可以开展采购招标等后续事项，待确定供应商之后进入采购合同阶段。采购事项类型包含公司固定资产、工程、服务、物资等，与预算关联，可通过采购类别判断对应预算消耗。

应用场景：采购立项|采购审批|采购计划|采购计划库

3、合同管理

围绕中原公司 EPC 项目构建合同全生命周期管理体系，覆盖合同编制、合同评审、合同会签、合同编码、合同授权、生效、执行、变更、支付、终止和完成等，实现合同归属、合同金额、合同重大节点、付款节点、合同执行状态、变更情况的实时掌握，完整追溯跨境、跨域各类合同履约全过程，降低项目合同执行法务风险。

应用场景：合同审批|合同签订|合同信息识别码|合同台账|合同履约|在线提醒

4、费控管理

中原公司基于致远协同运营中台，建立以“项目、部门”为维度的公司统一费用报销平台，支撑公司报销业务流程全面数字化，实现财务预算、业务审批、预算监控、财务核算的数据流闭环。通过建立业务预算、资本预算、资金预算和财务预算联动的、一体化的预算管理模型，实现业务全过程的预算控制，为“事前计划”提供基础，为“事中控制、事后分析”提供保证，全面提升项目费用管控能力。

应用场景：科目管理|预算管理|借款管理|报销管理|统计分析

5、EPC成本管理

建立中原EPC成本管控中心，在项目设计、采购和施工阶段制定具体的管控目标，并对费用进行全过程监控并纠正，保证项目成本有效地控制在合理的范围内。在数据填报层，将项目的立项合同、采购合同及 Excel 批量导入年度成本计划相结合，生成业财一体化数据仓库，在成本建模层，通过资金、成本、合同维度进行量度分析，利用业务数据建模工具实现数据抽取并分析，在管控展现层，通过可视化大屏将分析后的数据推送至领导门户，实现对预算执行情况的集中展现。

应用场景：项目预算执行分析|业务预算执行分析|项目执行情况趋势分析|部门预算执行分析

八、成功要素

整个项目过程中通过需求驱动业务，需求在前期梳理的清晰明确，为项目的成功奠定了基础。同时，在项目执行过中得到了高层领导的全面支持和理解，也是项目成功的关键要素：

① 需求先行：中原公司结合自己的实际需求，在协同运营中台之上实现具体业务管理，先梳理标准管理规范和规则，再结合业务部门建议，从而快速落地。

② 执行有效：信息部门与业务部门紧密合作，以信息部门为主导、业务部门为辅助，从实际解决业务部门的问题出发，严格按照领导要求，为项目高成功率提供了有力保障。