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  • 北汽集团:COP构建大型国企的数智运营平台能力
    时间:2023-10-19新闻来源:致远互联官网浏览量:25909

    北汽集团作为国有大型企业集团,数字化体系一直是其由大到强的重要支撑能力。依托致远互联COP协同运营平台,北汽集团实现“1+14+N”的系统建设,近日,北汽集团旗下数字化公司北汽蓝谷信息技术有限公司首席技术官张牧川出席2023致远互联协同管理论坛暨第13届用户大会,以《COP构建大型国企的数智运营平台能力》为题,分享北汽集团的数字化历程。

    中国正在加快构建以国内大循环为主体,以国内国际双循环相互促进的新发展格局。汽车产业已经进入数字化驱动的新阶段,随着近年来汽车新四化的发展趋势以及与云计算、大数据、人工智能等新技术的融合不断加深,数字化转型正成为汽车产业实现高质量发展的必经之路。

    作为中国汽车行业骨干企业,初创于1958年,总部位于北京的北京汽车集团有限公司(简称“北汽集团”)现已发展成长为产业链涵盖整车及零部件研发制造、汽车服务贸易、综合出行服务、金融与投资等业务,年营业收入超 4500 亿元,世界 500 强排名第 193 位的大型企业集团。

    北汽蓝谷信息技术有限公司首席技术官张牧川

    北汽集团发挥国企推动数字化、智能化升级的“排头兵”作用,躬身入局,不断完善企业数字治理体系,夯实数字化转型发展基础,以数字技术赋能集团高质量发展和“高新特”(“高”:高端制造,“新”:新能源和新科技,“特”:指差异化、有特色的产品)发展战略。

    数字化赋能北汽创新发展

    探索数字技术与产业融合实践

    数字化体系一直是北汽集团由大到强的重要支撑能力。

    在数字化技术与工业制造的融合实践中,北汽集团主要从两方面发力,一是汽车产品数字化,即汽车产品的智能网联化;二是企业自身数字化,实现企业内部及其产业链的数字化转型。

    在企业数字化领域,2018年底,北汽集团成立蓝谷信息公司,专门承接全集团的企业数字化业务。2020年,北汽集团发布《北汽集团数字化转型1.0行动方案》,全面推进数字化工作。

    2022年,北汽集团正式启动“数字化转型2.0工作”,进一步兼顾顶层设计和个性化,重点谋划了北汽集团数字化管理“9211”顶层设计蓝图和数字化管理“一企一策”方案。依托数字化管理“9211”顶层设计,构建业务与IT数字化协同生态,涵盖人力、财务、风险等九个垂直管理的信息平台,一管到底。同时打造两个平台,集团数据治理平台和集团流程管理平台,还有统一的数字化底座“蓝谷云+信息安全运营平台”,以及全集团整个一套数字化的标准管理体系。

    但随着全集团数字化工作的不断推进,不同分子公司之间的数字化水平参差不齐,所以北汽集团推出“一企一策”方案。一企一策、因材施教,结合企业自身的业态特点和发展阶段,打造与企业“十四五”发展规划相匹配的数字化经营与管理能力,涵盖了集团“1+5+N”管控体系下的23家重点企业。

    从以产品为中心(2B)转向以用户为中心(2C)

    实现汽车产业的数字化协同

    围绕用户全生命周期,以数据、流程、场景为抓手,形成企业管理(经营管理、人财物、办公、创新)与经营(研产供销、金融、出行等)全价值链数字化闭环,推动管理和经营从定性走向定量,以数据驱动组织、业务、流程的高效运营,发现问题、驱动创新、创造价值,助力集团高质量发展。

    针对汽车产业的数字化协同,还有更多体现,包括:

    数字化研发: 汽车研发环节的数字化转型,主要以提高研发效率和降低研发成本为目的。具体体现在:通过融合软件、硬件开发,实现“软件定义汽车”;通过研发过程、研发知识、研发工具等数字化,实现企业内外部的协同研发,缩减新车迭代周期。

    数字化生产: 通过物联网、大数据、云计算、人工智能等多种数字技术的集群式创新突破及其深度融合,对整车生产过程进行全流程、全链条改造,充分发挥数据价值,优化生产排期、物流管理、能耗管理、安全管理、质量检测等环节。

    数字化供应链: 汽车产业的横向跨度较大,与供应商间协同的重要性不言而喻。需要通过数字化平台实时更新和交互,达到最优化生产,减少库存积压,快速响应市场需求变化,实现更高效的生产。

    致远互联协同运营平台COP

    助力北汽集团数字赋能

    在整个北汽集团的数字化转型过程当中,致远互联协同运营平台发挥了至关重要的作用,特别是在刚才介绍的“9211”工程里面的统一流程,当时提出了相对于比较苛刻的要求。

    首先是寻找一个统一平台底座,也是寻找强大的平台支撑,来达到信息共享、协同办公,提升内部效率。

    统一标准落地,北汽集团有统一标准的制定,要求提高工作透明度,实时信息共享、流程共享,工作留痕。

    统一数据分析,是通过平台走审批,形成决策链和数据的挖掘来辅助决策过程。

    统一服务机制,系统的上线是为员工服务的,集团要给员工打造一站式服务模型和信息共享平台,比如请休假、报销、合同审批、积分管理、文事会等,来提高员工信息化服务质量和响应速度。

    覆盖,从集团的试点到14套系统的全面推广,就是逐步覆盖的模式,横向到边达到业务链条场景的全覆盖、纵向到底达到级次的全覆盖,也是北汽集团的核心诉求。

    最后统一安全策略,信息化平台一定要保证北汽集团的数据安全、沟通安全、管理安全,提供这样的安全保障。

    围绕着这样的诉求,依托致远互联协同运营平台COP,北汽集团实现了“1+14+N”的系统建设。

    致远互联COP:1+14+N系统结构图

    从下往上看,首先是后台支撑的“1”:各个单位都有一些第三方系统,包括财务、印章等专业系统,通过多种维度的接入和致远互联系统做了融合,形成强大的后台支撑。

    中间运营中台的 “14”是通过致远互联系统,整个集团内共部署了14套系统,来实现全级次以及各单位全应用的建设。也是非常考验出致远互联系统的灵活定制以及组织架构的支撑能力。包括集团本部部署的三会督办、议题、会议、领导日程、法务业务以及业务集成功能。各家均从自身的业务需求出发,形成了形形色色的业务应用。均通过致远互联系统加以实现。

    最上面的前台展示,一方面是各个系统通过致远互联的门户灵活定制和聚焦能力,形成了多维的门户展示内容,方便大家打开系统就能快速聚焦工作。另一方面,目前集团部署了一套飞书即时通讯,将各系统、各单位做了打通实现全集团的即时通讯,打造了统一飞书入口和信息展示门户。进而形成1+14+1的建设模式。

    通过多级次管理推进路径

    实现标准化 覆盖化 数字化

    针对多级次管理推进,整体路径从最初的标准化:集团内部试点先行,各大板块企业准备、后续推广,先完成基础应用的线上化、标准化、规范化、统一化。

    标准化之后就是覆盖,既有标准化的快速复制,又有个性化的定制实现,产品来适应北汽集团不同板块、不同管理诉求的个性化。达到数字化传递推广、覆盖推广和全面铺开。

    最后数字化,需要通过统一平台底座完成管理跨层级打通,实现数据协同、业务协同、流程协同和信息协同。实现自上而下的全级次的协同与连接,上面强调是的对内的协同。同时结合2022年79号文发布,结合京国资委对市管企业监管要求,整合信息资源、畅通共享渠道达到对外的协同。

    经过致远互联协同运营平台COP的建设和推进,北汽集团目前也取得一定的成果:有效实现了标准规范已推行、应用覆盖见成效、管理场景已覆盖。

    未来,北汽集团将实现产业链生态数字化转型,利用大数据、区块链、信息安全、AI人工智能等技术平台为集团高质量发展赋能,建立覆盖研、产、供、销、服整个汽车产业链的数字化生态圈。

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