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The Journey Towards Excellence
时间：2016-03-17新闻来源：致远软件官网浏览量：16380
传统的经济学理论是从资源配置的角度来研究和阐述企业效率问题的，也就是企业只要根据生产函数和成本函数的约束，在一定技术水平下，在目标成本一定的情况下通过生产要素最优配置实现产量最大化或是在目标产量一定的情况下通过生产要素最优配置实现成本最小化，也就是实现了企业效率最优；否则，企业就处于配置低效率状态。哈维·莱宾斯坦1966年提出的X效率理论。X效率代表“来源不明的非配置效率”，它所研究的是被传统的经济学理论所忽略的企业组织效率。该理论指出在一定技术水平下，随着企业中人的能力素质、积极性和努力程度的不同，从而企业组织表现出不同的效率。企业组织是一个的黑箱。里面是由人组成的。人的行为的不稳定性将对组织效率产生较大的影响。人的行为在相当大的程度上决定和影响着企业效率和企业发展。
在知识经济时代，人力资源相对于财力和物力资本在企业发展中已占据主要资源的位置。竞争日趋激烈，很多企业已转向内部挖掘潜力。人是企业活动中最活跃的因素，企业目标的实现最终还得靠员工的努力。随着企业现代化程度的不断提高，脑力劳动的含量不断加大，工作复杂程度也越来越高，监督成本越来越高，员工的工作自主权越来越大。员工的努力程度和积极性决定其最终工作的效果。只有提高组织中成员的工作绩效，才能提高组织的整体绩效。
组织行为绩效评估框架模型的初步设想
借用欧盟通用绩效评估框架模型的思路，并通过查阅中外文献，针对中国企业组织内的行为绩效，我们提出了初步的评估框架模型。
1. 组织目标：清晰的目标
整个组织朝着一定的目标前进时，才能讨论组织效率和绩效。没有目标的绩效不能称作绩效，更谈不上绩效的大小或高低。在实际工作中，员工从事的都是某个具体的工作环节，承担的都是具体的某项任务。但是，员工的具体工作必须同企业的总体目标紧密结合，这样员工们才能做到一切从企业总体利益出发，避免机会主义和追求自身的利益最大化，使企业整体力量朝着一个方向—企业的目标努力。这样，才能更好地实现企业的目标。
所以最为根本的是：组织的领导层要提出清晰的组织使命、远景目标和价值观念，为组织指明发展方向。
2. 组织结构：扁平化和开放的组织结构
March 和 Simon（1958）将组织结构定义为组织成员之间的等级关系。Hall（1987）认为组织结构是一种将员工之间互动关系、信息传递以及内部权利关系等方面进行界定并制度化。20世纪90年代，随着知识经济时代的到来，企业面临的环境发生了巨大的变化，市场的瞬息万变、机遇的转瞬即逝、时间的效率倍增，这些压力迫使企业组织做出迅速反应和迅速决策以保持企业的竞争力。而传统的多层次、职能性、金字塔型的等级体制严重地阻碍了快速反应和迅速决策，原有组织内大量的、臃肿的、富余的、中间管理层级不得不被删除，管理层的减少，组织的扁平化无疑增强了企业组织的快速反应能力，企业组织因而变得更加柔性化、反应也更加敏捷了。
扁平化组织结构意味着管理重心的下移，权力的向下倾斜，它意味着管理者与员工、管理者与市场、管理者与客户更加贴近，知识流动也大大加速，使得组织变得灵活、敏捷、快速、高效。如今，越来越多的企业采用团队的工作方式，把每个人有效的整合起来，团队成员互补，发挥每一个人的长处，克服短处。既能对外部变化做出迅速响应，又能在企业内部促进信息的沟通与知识、经验的分享。
同时，我们要强调开放的组织设计，组织中各部门间破除条块分割的壁垒，组织与外界建立友好的界面，为个体之间(如不同部门的成员之间、组织成员与外界的顾客之间)的沟通和交流建立良好的基础。
3. 人力资源管理：有效的人力资源管理
有效的管理组织中的员工，在这个变化的时代，越来越重要。因为人是组织最大的投资，提高人才管理和战略人力资源规划是至关重要的。有效的人力资源管理，能利用员工的长处和他们的能力，帮助组织实现其战略目标。尊重和公平、公开的对话、授权、奖励和表彰、关心，和提供一个安全和健康的环境是建立员工参与和承诺及通往卓越的基础。成功的人力资源管理，能促进员工的参与，能激励，发展和保留员工。在全面质量管理的背景下，我们需要意识认识到，只有满意的员工才能带来满意的客户。
有效的人力资源管理涉及到定期的对当前和未来的人力资源需求作出分析，及制定和实施有关招聘、培训、职业发展、晋升、报酬、奖励和分配管理职能的人力资源管理政策，持续的激发员工的工作激情和旺盛斗志。
4. IT能力和知识管理：充分运用信息技术和知识管理
利用信息技术则可以减少不确定性和模糊性，有助于更有效的实现组织目标。大多文献强调IT（信息技术）是一种有效的竞争手段。然而，研究者对于IT带来的竞争优势可否持续这一问题尚存争议。如Bharadwaj（2000）认为IT由于容易为竞争对手模仿复制而很难带来持续性竞争优势。1996年，Ross，Beath和Goodhue从更高角度提出了一新概念—IT能力,跳出了就IT争论IT的框框，将IT能力定义为，“控制与IT相关的成本以及通过实施lT来影响组织目标方面的能力”。 他们指出，IT本势的先进性并不能为一个企业带来成功，而企业的成功源自于其IT能力。2000年，Bharadwaj也给IT能力下了一个定义，即组织通过配置和使用自身IT资源，来整合组织其他资源的能力。Bharadwaj相应地将lT资源分为三类：(1)IT基础设施，包括计算机设备、沟通技术、数据库、共享式技术平台等；(2) IT人力资源，包括员工拥有的IT技术技能和管理技能；(3)lT无形资产，包括顾客导向、知识(信息)储量、协同作用等。
处于后工业时代经济环境中的企业和组织，需要的正是IT能力，而不单单是昂贵的IT设施。处于这个时代的企业组织，需要深入了解并充分运用信息技术，对业务流程实施再造，运用信息技术重新配置业务流程，实现信息共享、资源整合、工作过程控制等，以更好地适应内外环境的变化。
知识是现代企业的另一大重要资源。知识与经验的积累和利用是创造力、成长与竞争优势的基础。知识不但能促进技术更新，而且是有效决策与资源合理配置的重要因素。企业知识理论已表明，企业间的效率差来源于知识的差别。理论界也有共识，企业的核心能力来源于知识。因此，知识的存量、类别以及开发与利用是影响组织效率的一个关键因素。随着竞争的加剧，知识管理将得到无比的重视，成为企业的无形资产。
5. 领导力：充满影响力的管理者
领导力就是一种特殊的人际影响力，是一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力，即管理者影响被管理者的能力。领导力是管理者根据自身情况与管理情境有机结合而形成的能促进、激发、影响被管理者一起去实现共同目标的能力。
绩效是一种员工与组织互惠的交换。这种交换不仅仅是物质的交换，尊重、社会赞许、服务、友爱、服从、威望和情感等非物质因素均可以成为交换的内容。中国的一句老话“士为知己者死”。好的领导者能根据员工们的经验、知识、能力、性格、资历与行为的差异，激发出员工的内在优势，和对组织的绝对忠诚。管理者要创造一个能使员工感到他们是在为他们自己工作的环境，并使雇员感到他们在工作中是与他人平等的合伙人。管理者除了鼓励并支持组织中的员工，还要能够以身作则，发挥管理者的激情和人格魅力，起模范带头作用。
6. 企业文化：具有企业鲜明个性和独特风格的文化
企业文化作为一种有意识的企业管理活动，起始于第二次世界大战后的日本。20世纪 80年代初，美国加利福尼亚大学管理学教授威廉·大内第一次在《Z 理论—美国企业如何迎接日本的挑战》一书中提出“企业文化”，从此西方国家开始从专门化、标准化、定量化的纯理性管理中解脱出来，开始考虑借助职工价值取向的力量为企业目标服务。
企业文化一般是指企业在创业和发展的过程中形成的物质文明和精神文明的总和，它有三个层次的内容。第一层为物质层，是企业文化的表层部分，主要它的标志。如企业名称、企业外貌，产品特色，技术特性，企业徽章等。第二层为制度层，是指所形成的指导和约束人们行为的规范。第三层为精神层，是企业文化的深层核心，包括企业价值观、企业理念和企业精神。
对于企业来说，人力、物力、财力都是重要的有形资源，然而企业要真正的强大起来，更需要一种“魂”，一种能在前进的道路上指明方向的“魂”，这种“魂”来自企业多年建设摸索中所总结的符合自身发展的独特价值理念和实践精神。企业文化提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡和不提倡的，能够引导和促使员工的态度和行为朝着同一个方向努力。企业文化能从观念、信仰、无意识层次调动组织成员的工作积极性和忠诚心,同时它能在企业员工遇到分歧时达成共识，具有形成合力的能力，所以它具有其他管理手段无法取代的作用。
绩效的四个维度
长期以来，人们一直认为员工的工作绩效是单维的，直到1978年Katz和Kahn提出绩效的多个维度，研究者才开始对绩效结构进行深入探讨。
7．任务绩效
任务绩效的定义是：任现职者所表现的被正式工作所认可的行动的熟练性, 这些行动通过技术核心直接为组织目标实现做出贡献或者间接通过它提供必要的材料或服务。
任务绩效无疑是工作绩效的一部分。任务绩效的标准是瞄准组织目标，是为适应组织目标而存在的。然而，研究者发现，只关注任务绩效是不够的，为了组织目标的实现，员工必须或自愿从事很多其他的行为。如热心帮助新来的员工，主动承担困难的任务等。
8. 关系绩效
关系绩效（contextual performance）的定义是：通过对工作所处的社会、组织以及心理背景的支持间接为组织目标做出贡献的行为和过程
在1993年，Borman和Motowidlo提出了关系绩效的概念。与任务绩效完成的强制性不同, 关系绩效是指一系列自愿的、人际间、面向组织或团体的行为，这些行为营造了一个良好的心理和社会环境，从而有利于组织整体的任务达成。
团队工作方式的出现及被广泛地采用, 在团队中, 员工不能只按严格的职务分析说明书所规定的任务而工作, 而是需要更多的合作与相互支持。对于团队的管理者而言, 也很难仅从工作绩效的任务方面来评价员工。关系绩效概念的引入扩展了工作绩效的范围, 反映了工作活动中员工与他人的互动协调, 反映了员工的活动超出工作说明书的那些内容。
Borman和Motowidlo提出的任务绩效和关系绩效着眼于员工对组织目标实现时所做出的贡献，而它缺乏对员工本身的成长、发展和学习的关注。然而，由于组织临界的变化、创新速度的加剧以及产品生命周期的缩短、工作角色的快速变化、能力需求的多样性，后工业场所的特点对传统的工作绩效维度提出了挑战。这就要求组织不仅关注组织自身今天的利益，还要关注未来的效能，不仅关注员工过去的贡献，还必须关注未来的绩效。这导致评估雇员工作绩效的内容和实质发生转变，后继学者提出需要考虑学习和创新这两个绩效维度以适应知识经济和学习型组织的变化。可以说任务绩效和关系绩效是维持性的，而学习绩效和创新绩效是战略性的。
9．学习绩效
学习绩效的定义是：个体从系统的解决问题、过去的经验、向他人学习以及在组织内传递知识过程, 获取有益的信息, 通过对自我认知的改变, 提高学习技能和其他相关能力为组织目标做出贡献的行为过程。
那些渴求持续学习的雇员会去寻找与他们自己有关的信息，以及那些未来可能会要求的技能信息，并且这些雇员愿意投入时间精力来接受教育，以求能弥补这些学习和技能的缺口并提高他们的绩效。因此，持续学习导入了绩效的信息，学习能力传递了一种高绩效的信号。学习绩效暗示一个雇员更加关注成长和发展。London和Mone认为, 绩效中关于持续学习的维度反映出形成计划、学习并将新知识和新技能应用于不断变化的组织环境中的过程。绩效定义和评价的要素包括: 人们有参与持续学习的能力或者愿望，能有效进行学习，以及表现出绩效的提高。
10. 创新绩效
创新绩效的定义是：雇员在知识不断共享和转移的过程中, 为了获得本身的竞争优势, 保持自己的核心竞争力, 获取持续成长动力, 不断转移知识重心(创新)的行为过程。
Katz和Kahn认为一个运行良好的组织必须有超越组织角色规定以外的自发和创新行为，否则这个组织将是脆弱的。创新绩效指的是在个体水平上产生的新颖的、同时又是切实可行的，对组织而言具有价值的产品、过程、方法与思想。创新思维、创新成果将使雇员和其他的雇员具有显著的差异性，因而具备在组织中的竞争优势。创新绩效将考虑员工的创新意愿、创新行动与创新结果。
The Journey Towards Excellence
传统的经济学理论是从资源配置的角度来研究和阐述企业效率问题的，也就是企业只要根据生产函数和成本函数的约束，在一定技术水平下，在目标成本一定的情况下通过生产要素最优配置实现产量最大化或是在目标产量一定的情况下通过生产要素最优配置实现成本最小化，也就是实现了企业效率最优；否则，企业就处于配置低效率状态。哈维·莱宾斯坦1966年提出的X效率理论。X效率代表“来源不明的非配置效率”，它所研究的是被传统的经济学理论所忽略的企业组织效率。该理论指出在一定技术水平下，随着企业中人的能力素质、积极性和努力程度的不同，从而企业组织表现出不同的效率。企业组织是一个的黑箱。里面是由人组成的。人的行为的不稳定性将对组织效率产生较大的影响。人的行为在相当大的程度上决定和影响着企业效率和企业发展。
在知识经济时代，人力资源相对于财力和物力资本在企业发展中已占据主要资源的位置。竞争日趋激烈，很多企业已转向内部挖掘潜力。人是企业活动中最活跃的因素，企业目标的实现最终还得靠员工的努力。随着企业现代化程度的不断提高，脑力劳动的含量不断加大，工作复杂程度也越来越高，监督成本越来越高，员工的工作自主权越来越大。员工的努力程度和积极性决定其最终工作的效果。只有提高组织中成员的工作绩效，才能提高组织的整体绩效。
组织行为绩效评估框架模型的初步设想
借用欧盟通用绩效评估框架模型的思路，并通过查阅中外文献，针对中国企业组织内的行为绩效，我们提出了初步的评估框架模型。
1. 组织目标：清晰的目标
整个组织朝着一定的目标前进时，才能讨论组织效率和绩效。没有目标的绩效不能称作绩效，更谈不上绩效的大小或高低。在实际工作中，员工从事的都是某个具体的工作环节，承担的都是具体的某项任务。但是，员工的具体工作必须同企业的总体目标紧密结合，这样员工们才能做到一切从企业总体利益出发，避免机会主义和追求自身的利益最大化，使企业整体力量朝着一个方向—企业的目标努力。这样，才能更好地实现企业的目标。
所以最为根本的是：组织的领导层要提出清晰的组织使命、远景目标和价值观念，为组织指明发展方向。
2. 组织结构：扁平化和开放的组织结构
March 和 Simon（1958）将组织结构定义为组织成员之间的等级关系。Hall（1987）认为组织结构是一种将员工之间互动关系、信息传递以及内部权利关系等方面进行界定并制度化。20世纪90年代，随着知识经济时代的到来，企业面临的环境发生了巨大的变化，市场的瞬息万变、机遇的转瞬即逝、时间的效率倍增，这些压力迫使企业组织做出迅速反应和迅速决策以保持企业的竞争力。而传统的多层次、职能性、金字塔型的等级体制严重地阻碍了快速反应和迅速决策，原有组织内大量的、臃肿的、富余的、中间管理层级不得不被删除，管理层的减少，组织的扁平化无疑增强了企业组织的快速反应能力，企业组织因而变得更加柔性化、反应也更加敏捷了。
扁平化组织结构意味着管理重心的下移，权力的向下倾斜，它意味着管理者与员工、管理者与市场、管理者与客户更加贴近，知识流动也大大加速，使得组织变得灵活、敏捷、快速、高效。如今，越来越多的企业采用团队的工作方式，把每个人有效的整合起来，团队成员互补，发挥每一个人的长处，克服短处。既能对外部变化做出迅速响应，又能在企业内部促进信息的沟通与知识、经验的分享。
同时，我们要强调开放的组织设计，组织中各部门间破除条块分割的壁垒，组织与外界建立友好的界面，为个体之间(如不同部门的成员之间、组织成员与外界的顾客之间)的沟通和交流建立良好的基础。
3. 人力资源管理：有效的人力资源管理
有效的管理组织中的员工，在这个变化的时代，越来越重要。因为人是组织最大的投资，提高人才管理和战略人力资源规划是至关重要的。有效的人力资源管理，能利用员工的长处和他们的能力，帮助组织实现其战略目标。尊重和公平、公开的对话、授权、奖励和表彰、关心，和提供一个安全和健康的环境是建立员工参与和承诺及通往卓越的基础。成功的人力资源管理，能促进员工的参与，能激励，发展和保留员工。在全面质量管理的背景下，我们需要意识认识到，只有满意的员工才能带来满意的客户。
有效的人力资源管理涉及到定期的对当前和未来的人力资源需求作出分析，及制定和实施有关招聘、培训、职业发展、晋升、报酬、奖励和分配管理职能的人力资源管理政策，持续的激发员工的工作激情和旺盛斗志。
4. IT能力和知识管理：充分运用信息技术和知识管理
利用信息技术则可以减少不确定性和模糊性，有助于更有效的实现组织目标。大多文献强调IT（信息技术）是一种有效的竞争手段。然而，研究者对于IT带来的竞争优势可否持续这一问题尚存争议。如Bharadwaj（2000）认为IT由于容易为竞争对手模仿复制而很难带来持续性竞争优势。1996年，Ross，Beath和Goodhue从更高角度提出了一新概念—IT能力,跳出了就IT争论IT的框框，将IT能力定义为，“控制与IT相关的成本以及通过实施lT来影响组织目标方面的能力”。 他们指出，IT本势的先进性并不能为一个企业带来成功，而企业的成功源自于其IT能力。2000年，Bharadwaj也给IT能力下了一个定义，即组织通过配置和使用自身IT资源，来整合组织其他资源的能力。Bharadwaj相应地将lT资源分为三类：(1)IT基础设施，包括计算机设备、沟通技术、数据库、共享式技术平台等；(2) IT人力资源，包括员工拥有的IT技术技能和管理技能；(3)lT无形资产，包括顾客导向、知识(信息)储量、协同作用等。
处于后工业时代经济环境中的企业和组织，需要的正是IT能力，而不单单是昂贵的IT设施。处于这个时代的企业组织，需要深入了解并充分运用信息技术，对业务流程实施再造，运用信息技术重新配置业务流程，实现信息共享、资源整合、工作过程控制等，以更好地适应内外环境的变化。
知识是现代企业的另一大重要资源。知识与经验的积累和利用是创造力、成长与竞争优势的基础。知识不但能促进技术更新，而且是有效决策与资源合理配置的重要因素。企业知识理论已表明，企业间的效率差来源于知识的差别。理论界也有共识，企业的核心能力来源于知识。因此，知识的存量、类别以及开发与利用是影响组织效率的一个关键因素。随着竞争的加剧，知识管理将得到无比的重视，成为企业的无形资产。
5. 领导力：充满影响力的管理者
领导力就是一种特殊的人际影响力，是一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力，即管理者影响被管理者的能力。领导力是管理者根据自身情况与管理情境有机结合而形成的能促进、激发、影响被管理者一起去实现共同目标的能力。
绩效是一种员工与组织互惠的交换。这种交换不仅仅是物质的交换，尊重、社会赞许、服务、友爱、服从、威望和情感等非物质因素均可以成为交换的内容。中国的一句老话“士为知己者死”。好的领导者能根据员工们的经验、知识、能力、性格、资历与行为的差异，激发出员工的内在优势，和对组织的绝对忠诚。管理者要创造一个能使员工感到他们是在为他们自己工作的环境，并使雇员感到他们在工作中是与他人平等的合伙人。管理者除了鼓励并支持组织中的员工，还要能够以身作则，发挥管理者的激情和人格魅力，起模范带头作用。
6. 企业文化：具有企业鲜明个性和独特风格的文化
企业文化作为一种有意识的企业管理活动，起始于第二次世界大战后的日本。20世纪 80年代初，美国加利福尼亚大学管理学教授威廉·大内第一次在《Z 理论—美国企业如何迎接日本的挑战》一书中提出“企业文化”，从此西方国家开始从专门化、标准化、定量化的纯理性管理中解脱出来，开始考虑借助职工价值取向的力量为企业目标服务。
企业文化一般是指企业在创业和发展的过程中形成的物质文明和精神文明的总和，它有三个层次的内容。第一层为物质层，是企业文化的表层部分，主要它的标志。如企业名称、企业外貌，产品特色，技术特性，企业徽章等。第二层为制度层，是指所形成的指导和约束人们行为的规范。第三层为精神层，是企业文化的深层核心，包括企业价值观、企业理念和企业精神。
对于企业来说，人力、物力、财力都是重要的有形资源，然而企业要真正的强大起来，更需要一种“魂”，一种能在前进的道路上指明方向的“魂”，这种“魂”来自企业多年建设摸索中所总结的符合自身发展的独特价值理念和实践精神。企业文化提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡和不提倡的，能够引导和促使员工的态度和行为朝着同一个方向努力。企业文化能从观念、信仰、无意识层次调动组织成员的工作积极性和忠诚心,同时它能在企业员工遇到分歧时达成共识，具有形成合力的能力，所以它具有其他管理手段无法取代的作用。
绩效的四个维度
长期以来，人们一直认为员工的工作绩效是单维的，直到1978年Katz和Kahn提出绩效的多个维度，研究者才开始对绩效结构进行深入探讨。
7．任务绩效
任务绩效的定义是：任现职者所表现的被正式工作所认可的行动的熟练性, 这些行动通过技术核心直接为组织目标实现做出贡献或者间接通过它提供必要的材料或服务。
任务绩效无疑是工作绩效的一部分。任务绩效的标准是瞄准组织目标，是为适应组织目标而存在的。然而，研究者发现，只关注任务绩效是不够的，为了组织目标的实现，员工必须或自愿从事很多其他的行为。如热心帮助新来的员工，主动承担困难的任务等。
8. 关系绩效
关系绩效（contextual performance）的定义是：通过对工作所处的社会、组织以及心理背景的支持间接为组织目标做出贡献的行为和过程
在1993年，Borman和Motowidlo提出了关系绩效的概念。与任务绩效完成的强制性不同, 关系绩效是指一系列自愿的、人际间、面向组织或团体的行为，这些行为营造了一个良好的心理和社会环境，从而有利于组织整体的任务达成。
团队工作方式的出现及被广泛地采用, 在团队中, 员工不能只按严格的职务分析说明书所规定的任务而工作, 而是需要更多的合作与相互支持。对于团队的管理者而言, 也很难仅从工作绩效的任务方面来评价员工。关系绩效概念的引入扩展了工作绩效的范围, 反映了工作活动中员工与他人的互动协调, 反映了员工的活动超出工作说明书的那些内容。
Borman和Motowidlo提出的任务绩效和关系绩效着眼于员工对组织目标实现时所做出的贡献，而它缺乏对员工本身的成长、发展和学习的关注。然而，由于组织临界的变化、创新速度的加剧以及产品生命周期的缩短、工作角色的快速变化、能力需求的多样性，后工业场所的特点对传统的工作绩效维度提出了挑战。这就要求组织不仅关注组织自身今天的利益，还要关注未来的效能，不仅关注员工过去的贡献，还必须关注未来的绩效。这导致评估雇员工作绩效的内容和实质发生转变，后继学者提出需要考虑学习和创新这两个绩效维度以适应知识经济和学习型组织的变化。可以说任务绩效和关系绩效是维持性的，而学习绩效和创新绩效是战略性的。
9．学习绩效
学习绩效的定义是：个体从系统的解决问题、过去的经验、向他人学习以及在组织内传递知识过程, 获取有益的信息, 通过对自我认知的改变, 提高学习技能和其他相关能力为组织目标做出贡献的行为过程。
那些渴求持续学习的雇员会去寻找与他们自己有关的信息，以及那些未来可能会要求的技能信息，并且这些雇员愿意投入时间精力来接受教育，以求能弥补这些学习和技能的缺口并提高他们的绩效。因此，持续学习导入了绩效的信息，学习能力传递了一种高绩效的信号。学习绩效暗示一个雇员更加关注成长和发展。London和Mone认为, 绩效中关于持续学习的维度反映出形成计划、学习并将新知识和新技能应用于不断变化的组织环境中的过程。绩效定义和评价的要素包括: 人们有参与持续学习的能力或者愿望，能有效进行学习，以及表现出绩效的提高。
10. 创新绩效
创新绩效的定义是：雇员在知识不断共享和转移的过程中, 为了获得本身的竞争优势, 保持自己的核心竞争力, 获取持续成长动力, 不断转移知识重心(创新)的行为过程。
Katz和Kahn认为一个运行良好的组织必须有超越组织角色规定以外的自发和创新行为，否则这个组织将是脆弱的。创新绩效指的是在个体水平上产生的新颖的、同时又是切实可行的，对组织而言具有价值的产品、过程、方法与思想。创新思维、创新成果将使雇员和其他的雇员具有显著的差异性，因而具备在组织中的竞争优势。创新绩效将考虑员工的创新意愿、创新行动与创新结果。
在知识经济时代，人力资源相对于财力和物力资本在企业发展中已占据主要资源的位置。竞争日趋激烈，很多企业已转向内部挖掘潜力。人是企业活动中最活跃的因素，企业目标的实现最终还得靠员工的努力。随着企业现代化程度的不断提高，脑力劳动的含量不断加大，工作复杂程度也越来越高，监督成本越来越高，员工的工作自主权越来越大。员工的努力程度和积极性决定其最终工作的效果。只有提高组织中成员的工作绩效，才能提高组织的整体绩效。
组织行为绩效评估框架模型的初步设想
借用欧盟通用绩效评估框架模型的思路，并通过查阅中外文献，针对中国企业组织内的行为绩效，我们提出了初步的评估框架模型。
1. 组织目标：清晰的目标
整个组织朝着一定的目标前进时，才能讨论组织效率和绩效。没有目标的绩效不能称作绩效，更谈不上绩效的大小或高低。在实际工作中，员工从事的都是某个具体的工作环节，承担的都是具体的某项任务。但是，员工的具体工作必须同企业的总体目标紧密结合，这样员工们才能做到一切从企业总体利益出发，避免机会主义和追求自身的利益最大化，使企业整体力量朝着一个方向—企业的目标努力。这样，才能更好地实现企业的目标。
所以最为根本的是：组织的领导层要提出清晰的组织使命、远景目标和价值观念，为组织指明发展方向。
2. 组织结构：扁平化和开放的组织结构
March 和 Simon（1958）将组织结构定义为组织成员之间的等级关系。Hall（1987）认为组织结构是一种将员工之间互动关系、信息传递以及内部权利关系等方面进行界定并制度化。20世纪90年代，随着知识经济时代的到来，企业面临的环境发生了巨大的变化，市场的瞬息万变、机遇的转瞬即逝、时间的效率倍增，这些压力迫使企业组织做出迅速反应和迅速决策以保持企业的竞争力。而传统的多层次、职能性、金字塔型的等级体制严重地阻碍了快速反应和迅速决策，原有组织内大量的、臃肿的、富余的、中间管理层级不得不被删除，管理层的减少，组织的扁平化无疑增强了企业组织的快速反应能力，企业组织因而变得更加柔性化、反应也更加敏捷了。
扁平化组织结构意味着管理重心的下移，权力的向下倾斜，它意味着管理者与员工、管理者与市场、管理者与客户更加贴近，知识流动也大大加速，使得组织变得灵活、敏捷、快速、高效。如今，越来越多的企业采用团队的工作方式，把每个人有效的整合起来，团队成员互补，发挥每一个人的长处，克服短处。既能对外部变化做出迅速响应，又能在企业内部促进信息的沟通与知识、经验的分享。
同时，我们要强调开放的组织设计，组织中各部门间破除条块分割的壁垒，组织与外界建立友好的界面，为个体之间(如不同部门的成员之间、组织成员与外界的顾客之间)的沟通和交流建立良好的基础。
3. 人力资源管理：有效的人力资源管理
有效的管理组织中的员工，在这个变化的时代，越来越重要。因为人是组织最大的投资，提高人才管理和战略人力资源规划是至关重要的。有效的人力资源管理，能利用员工的长处和他们的能力，帮助组织实现其战略目标。尊重和公平、公开的对话、授权、奖励和表彰、关心，和提供一个安全和健康的环境是建立员工参与和承诺及通往卓越的基础。成功的人力资源管理，能促进员工的参与，能激励，发展和保留员工。在全面质量管理的背景下，我们需要意识认识到，只有满意的员工才能带来满意的客户。
有效的人力资源管理涉及到定期的对当前和未来的人力资源需求作出分析，及制定和实施有关招聘、培训、职业发展、晋升、报酬、奖励和分配管理职能的人力资源管理政策，持续的激发员工的工作激情和旺盛斗志。
4. IT能力和知识管理：充分运用信息技术和知识管理
利用信息技术则可以减少不确定性和模糊性，有助于更有效的实现组织目标。大多文献强调IT（信息技术）是一种有效的竞争手段。然而，研究者对于IT带来的竞争优势可否持续这一问题尚存争议。如Bharadwaj（2000）认为IT由于容易为竞争对手模仿复制而很难带来持续性竞争优势。1996年，Ross，Beath和Goodhue从更高角度提出了一新概念—IT能力,跳出了就IT争论IT的框框，将IT能力定义为，“控制与IT相关的成本以及通过实施lT来影响组织目标方面的能力”。 他们指出，IT本势的先进性并不能为一个企业带来成功，而企业的成功源自于其IT能力。2000年，Bharadwaj也给IT能力下了一个定义，即组织通过配置和使用自身IT资源，来整合组织其他资源的能力。Bharadwaj相应地将lT资源分为三类：(1)IT基础设施，包括计算机设备、沟通技术、数据库、共享式技术平台等；(2) IT人力资源，包括员工拥有的IT技术技能和管理技能；(3)lT无形资产，包括顾客导向、知识(信息)储量、协同作用等。
处于后工业时代经济环境中的企业和组织，需要的正是IT能力，而不单单是昂贵的IT设施。处于这个时代的企业组织，需要深入了解并充分运用信息技术，对业务流程实施再造，运用信息技术重新配置业务流程，实现信息共享、资源整合、工作过程控制等，以更好地适应内外环境的变化。
知识是现代企业的另一大重要资源。知识与经验的积累和利用是创造力、成长与竞争优势的基础。知识不但能促进技术更新，而且是有效决策与资源合理配置的重要因素。企业知识理论已表明，企业间的效率差来源于知识的差别。理论界也有共识，企业的核心能力来源于知识。因此，知识的存量、类别以及开发与利用是影响组织效率的一个关键因素。随着竞争的加剧，知识管理将得到无比的重视，成为企业的无形资产。
5. 领导力：充满影响力的管理者
领导力就是一种特殊的人际影响力，是一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力，即管理者影响被管理者的能力。领导力是管理者根据自身情况与管理情境有机结合而形成的能促进、激发、影响被管理者一起去实现共同目标的能力。
绩效是一种员工与组织互惠的交换。这种交换不仅仅是物质的交换，尊重、社会赞许、服务、友爱、服从、威望和情感等非物质因素均可以成为交换的内容。中国的一句老话“士为知己者死”。好的领导者能根据员工们的经验、知识、能力、性格、资历与行为的差异，激发出员工的内在优势，和对组织的绝对忠诚。管理者要创造一个能使员工感到他们是在为他们自己工作的环境，并使雇员感到他们在工作中是与他人平等的合伙人。管理者除了鼓励并支持组织中的员工，还要能够以身作则，发挥管理者的激情和人格魅力，起模范带头作用。
6. 企业文化：具有企业鲜明个性和独特风格的文化
企业文化作为一种有意识的企业管理活动，起始于第二次世界大战后的日本。20世纪 80年代初，美国加利福尼亚大学管理学教授威廉·大内第一次在《Z 理论—美国企业如何迎接日本的挑战》一书中提出“企业文化”，从此西方国家开始从专门化、标准化、定量化的纯理性管理中解脱出来，开始考虑借助职工价值取向的力量为企业目标服务。
企业文化一般是指企业在创业和发展的过程中形成的物质文明和精神文明的总和，它有三个层次的内容。第一层为物质层，是企业文化的表层部分，主要它的标志。如企业名称、企业外貌，产品特色，技术特性，企业徽章等。第二层为制度层，是指所形成的指导和约束人们行为的规范。第三层为精神层，是企业文化的深层核心，包括企业价值观、企业理念和企业精神。
对于企业来说，人力、物力、财力都是重要的有形资源，然而企业要真正的强大起来，更需要一种“魂”，一种能在前进的道路上指明方向的“魂”，这种“魂”来自企业多年建设摸索中所总结的符合自身发展的独特价值理念和实践精神。企业文化提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡和不提倡的，能够引导和促使员工的态度和行为朝着同一个方向努力。企业文化能从观念、信仰、无意识层次调动组织成员的工作积极性和忠诚心,同时它能在企业员工遇到分歧时达成共识，具有形成合力的能力，所以它具有其他管理手段无法取代的作用。
绩效的四个维度
长期以来，人们一直认为员工的工作绩效是单维的，直到1978年Katz和Kahn提出绩效的多个维度，研究者才开始对绩效结构进行深入探讨。
7．任务绩效
任务绩效的定义是：任现职者所表现的被正式工作所认可的行动的熟练性, 这些行动通过技术核心直接为组织目标实现做出贡献或者间接通过它提供必要的材料或服务。
任务绩效无疑是工作绩效的一部分。任务绩效的标准是瞄准组织目标，是为适应组织目标而存在的。然而，研究者发现，只关注任务绩效是不够的，为了组织目标的实现，员工必须或自愿从事很多其他的行为。如热心帮助新来的员工，主动承担困难的任务等。
8. 关系绩效
关系绩效（contextual performance）的定义是：通过对工作所处的社会、组织以及心理背景的支持间接为组织目标做出贡献的行为和过程
在1993年，Borman和Motowidlo提出了关系绩效的概念。与任务绩效完成的强制性不同, 关系绩效是指一系列自愿的、人际间、面向组织或团体的行为，这些行为营造了一个良好的心理和社会环境，从而有利于组织整体的任务达成。
团队工作方式的出现及被广泛地采用, 在团队中, 员工不能只按严格的职务分析说明书所规定的任务而工作, 而是需要更多的合作与相互支持。对于团队的管理者而言, 也很难仅从工作绩效的任务方面来评价员工。关系绩效概念的引入扩展了工作绩效的范围, 反映了工作活动中员工与他人的互动协调, 反映了员工的活动超出工作说明书的那些内容。
Borman和Motowidlo提出的任务绩效和关系绩效着眼于员工对组织目标实现时所做出的贡献，而它缺乏对员工本身的成长、发展和学习的关注。然而，由于组织临界的变化、创新速度的加剧以及产品生命周期的缩短、工作角色的快速变化、能力需求的多样性，后工业场所的特点对传统的工作绩效维度提出了挑战。这就要求组织不仅关注组织自身今天的利益，还要关注未来的效能，不仅关注员工过去的贡献，还必须关注未来的绩效。这导致评估雇员工作绩效的内容和实质发生转变，后继学者提出需要考虑学习和创新这两个绩效维度以适应知识经济和学习型组织的变化。可以说任务绩效和关系绩效是维持性的，而学习绩效和创新绩效是战略性的。
9．学习绩效
学习绩效的定义是：个体从系统的解决问题、过去的经验、向他人学习以及在组织内传递知识过程, 获取有益的信息, 通过对自我认知的改变, 提高学习技能和其他相关能力为组织目标做出贡献的行为过程。
那些渴求持续学习的雇员会去寻找与他们自己有关的信息，以及那些未来可能会要求的技能信息，并且这些雇员愿意投入时间精力来接受教育，以求能弥补这些学习和技能的缺口并提高他们的绩效。因此，持续学习导入了绩效的信息，学习能力传递了一种高绩效的信号。学习绩效暗示一个雇员更加关注成长和发展。London和Mone认为, 绩效中关于持续学习的维度反映出形成计划、学习并将新知识和新技能应用于不断变化的组织环境中的过程。绩效定义和评价的要素包括: 人们有参与持续学习的能力或者愿望，能有效进行学习，以及表现出绩效的提高。
10. 创新绩效
创新绩效的定义是：雇员在知识不断共享和转移的过程中, 为了获得本身的竞争优势, 保持自己的核心竞争力, 获取持续成长动力, 不断转移知识重心(创新)的行为过程。
Katz和Kahn认为一个运行良好的组织必须有超越组织角色规定以外的自发和创新行为，否则这个组织将是脆弱的。创新绩效指的是在个体水平上产生的新颖的、同时又是切实可行的，对组织而言具有价值的产品、过程、方法与思想。创新思维、创新成果将使雇员和其他的雇员具有显著的差异性，因而具备在组织中的竞争优势。创新绩效将考虑员工的创新意愿、创新行动与创新结果。
The Journey Towards Excellence
传统的经济学理论是从资源配置的角度来研究和阐述企业效率问题的，也就是企业只要根据生产函数和成本函数的约束，在一定技术水平下，在目标成本一定的情况下通过生产要素最优配置实现产量最大化或是在目标产量一定的情况下通过生产要素最优配置实现成本最小化，也就是实现了企业效率最优；否则，企业就处于配置低效率状态。哈维·莱宾斯坦1966年提出的X效率理论。X效率代表“来源不明的非配置效率”，它所研究的是被传统的经济学理论所忽略的企业组织效率。该理论指出在一定技术水平下，随着企业中人的能力素质、积极性和努力程度的不同，从而企业组织表现出不同的效率。企业组织是一个的黑箱。里面是由人组成的。人的行为的不稳定性将对组织效率产生较大的影响。人的行为在相当大的程度上决定和影响着企业效率和企业发展。
在知识经济时代，人力资源相对于财力和物力资本在企业发展中已占据主要资源的位置。竞争日趋激烈，很多企业已转向内部挖掘潜力。人是企业活动中最活跃的因素，企业目标的实现最终还得靠员工的努力。随着企业现代化程度的不断提高，脑力劳动的含量不断加大，工作复杂程度也越来越高，监督成本越来越高，员工的工作自主权越来越大。员工的努力程度和积极性决定其最终工作的效果。只有提高组织中成员的工作绩效，才能提高组织的整体绩效。
组织行为绩效评估框架模型的初步设想
借用欧盟通用绩效评估框架模型的思路，并通过查阅中外文献，针对中国企业组织内的行为绩效，我们提出了初步的评估框架模型。
1. 组织目标：清晰的目标
整个组织朝着一定的目标前进时，才能讨论组织效率和绩效。没有目标的绩效不能称作绩效，更谈不上绩效的大小或高低。在实际工作中，员工从事的都是某个具体的工作环节，承担的都是具体的某项任务。但是，员工的具体工作必须同企业的总体目标紧密结合，这样员工们才能做到一切从企业总体利益出发，避免机会主义和追求自身的利益最大化，使企业整体力量朝着一个方向—企业的目标努力。这样，才能更好地实现企业的目标。
所以最为根本的是：组织的领导层要提出清晰的组织使命、远景目标和价值观念，为组织指明发展方向。
2. 组织结构：扁平化和开放的组织结构
March 和 Simon（1958）将组织结构定义为组织成员之间的等级关系。Hall（1987）认为组织结构是一种将员工之间互动关系、信息传递以及内部权利关系等方面进行界定并制度化。20世纪90年代，随着知识经济时代的到来，企业面临的环境发生了巨大的变化，市场的瞬息万变、机遇的转瞬即逝、时间的效率倍增，这些压力迫使企业组织做出迅速反应和迅速决策以保持企业的竞争力。而传统的多层次、职能性、金字塔型的等级体制严重地阻碍了快速反应和迅速决策，原有组织内大量的、臃肿的、富余的、中间管理层级不得不被删除，管理层的减少，组织的扁平化无疑增强了企业组织的快速反应能力，企业组织因而变得更加柔性化、反应也更加敏捷了。
扁平化组织结构意味着管理重心的下移，权力的向下倾斜，它意味着管理者与员工、管理者与市场、管理者与客户更加贴近，知识流动也大大加速，使得组织变得灵活、敏捷、快速、高效。如今，越来越多的企业采用团队的工作方式，把每个人有效的整合起来，团队成员互补，发挥每一个人的长处，克服短处。既能对外部变化做出迅速响应，又能在企业内部促进信息的沟通与知识、经验的分享。
同时，我们要强调开放的组织设计，组织中各部门间破除条块分割的壁垒，组织与外界建立友好的界面，为个体之间(如不同部门的成员之间、组织成员与外界的顾客之间)的沟通和交流建立良好的基础。
3. 人力资源管理：有效的人力资源管理
有效的管理组织中的员工，在这个变化的时代，越来越重要。因为人是组织最大的投资，提高人才管理和战略人力资源规划是至关重要的。有效的人力资源管理，能利用员工的长处和他们的能力，帮助组织实现其战略目标。尊重和公平、公开的对话、授权、奖励和表彰、关心，和提供一个安全和健康的环境是建立员工参与和承诺及通往卓越的基础。成功的人力资源管理，能促进员工的参与，能激励，发展和保留员工。在全面质量管理的背景下，我们需要意识认识到，只有满意的员工才能带来满意的客户。
有效的人力资源管理涉及到定期的对当前和未来的人力资源需求作出分析，及制定和实施有关招聘、培训、职业发展、晋升、报酬、奖励和分配管理职能的人力资源管理政策，持续的激发员工的工作激情和旺盛斗志。
4. IT能力和知识管理：充分运用信息技术和知识管理
利用信息技术则可以减少不确定性和模糊性，有助于更有效的实现组织目标。大多文献强调IT（信息技术）是一种有效的竞争手段。然而，研究者对于IT带来的竞争优势可否持续这一问题尚存争议。如Bharadwaj（2000）认为IT由于容易为竞争对手模仿复制而很难带来持续性竞争优势。1996年，Ross，Beath和Goodhue从更高角度提出了一新概念—IT能力,跳出了就IT争论IT的框框，将IT能力定义为，“控制与IT相关的成本以及通过实施lT来影响组织目标方面的能力”。 他们指出，IT本势的先进性并不能为一个企业带来成功，而企业的成功源自于其IT能力。2000年，Bharadwaj也给IT能力下了一个定义，即组织通过配置和使用自身IT资源，来整合组织其他资源的能力。Bharadwaj相应地将lT资源分为三类：(1)IT基础设施，包括计算机设备、沟通技术、数据库、共享式技术平台等；(2) IT人力资源，包括员工拥有的IT技术技能和管理技能；(3)lT无形资产，包括顾客导向、知识(信息)储量、协同作用等。
处于后工业时代经济环境中的企业和组织，需要的正是IT能力，而不单单是昂贵的IT设施。处于这个时代的企业组织，需要深入了解并充分运用信息技术，对业务流程实施再造，运用信息技术重新配置业务流程，实现信息共享、资源整合、工作过程控制等，以更好地适应内外环境的变化。
知识是现代企业的另一大重要资源。知识与经验的积累和利用是创造力、成长与竞争优势的基础。知识不但能促进技术更新，而且是有效决策与资源合理配置的重要因素。企业知识理论已表明，企业间的效率差来源于知识的差别。理论界也有共识，企业的核心能力来源于知识。因此，知识的存量、类别以及开发与利用是影响组织效率的一个关键因素。随着竞争的加剧，知识管理将得到无比的重视，成为企业的无形资产。
5. 领导力：充满影响力的管理者
领导力就是一种特殊的人际影响力，是一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力，即管理者影响被管理者的能力。领导力是管理者根据自身情况与管理情境有机结合而形成的能促进、激发、影响被管理者一起去实现共同目标的能力。
绩效是一种员工与组织互惠的交换。这种交换不仅仅是物质的交换，尊重、社会赞许、服务、友爱、服从、威望和情感等非物质因素均可以成为交换的内容。中国的一句老话“士为知己者死”。好的领导者能根据员工们的经验、知识、能力、性格、资历与行为的差异，激发出员工的内在优势，和对组织的绝对忠诚。管理者要创造一个能使员工感到他们是在为他们自己工作的环境，并使雇员感到他们在工作中是与他人平等的合伙人。管理者除了鼓励并支持组织中的员工，还要能够以身作则，发挥管理者的激情和人格魅力，起模范带头作用。
6. 企业文化：具有企业鲜明个性和独特风格的文化
企业文化作为一种有意识的企业管理活动，起始于第二次世界大战后的日本。20世纪 80年代初，美国加利福尼亚大学管理学教授威廉·大内第一次在《Z 理论—美国企业如何迎接日本的挑战》一书中提出“企业文化”，从此西方国家开始从专门化、标准化、定量化的纯理性管理中解脱出来，开始考虑借助职工价值取向的力量为企业目标服务。
企业文化一般是指企业在创业和发展的过程中形成的物质文明和精神文明的总和，它有三个层次的内容。第一层为物质层，是企业文化的表层部分，主要它的标志。如企业名称、企业外貌，产品特色，技术特性，企业徽章等。第二层为制度层，是指所形成的指导和约束人们行为的规范。第三层为精神层，是企业文化的深层核心，包括企业价值观、企业理念和企业精神。
对于企业来说，人力、物力、财力都是重要的有形资源，然而企业要真正的强大起来，更需要一种“魂”，一种能在前进的道路上指明方向的“魂”，这种“魂”来自企业多年建设摸索中所总结的符合自身发展的独特价值理念和实践精神。企业文化提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡和不提倡的，能够引导和促使员工的态度和行为朝着同一个方向努力。企业文化能从观念、信仰、无意识层次调动组织成员的工作积极性和忠诚心,同时它能在企业员工遇到分歧时达成共识，具有形成合力的能力，所以它具有其他管理手段无法取代的作用。
绩效的四个维度
长期以来，人们一直认为员工的工作绩效是单维的，直到1978年Katz和Kahn提出绩效的多个维度，研究者才开始对绩效结构进行深入探讨。
7．任务绩效
任务绩效的定义是：任现职者所表现的被正式工作所认可的行动的熟练性, 这些行动通过技术核心直接为组织目标实现做出贡献或者间接通过它提供必要的材料或服务。
任务绩效无疑是工作绩效的一部分。任务绩效的标准是瞄准组织目标，是为适应组织目标而存在的。然而，研究者发现，只关注任务绩效是不够的，为了组织目标的实现，员工必须或自愿从事很多其他的行为。如热心帮助新来的员工，主动承担困难的任务等。
8. 关系绩效
关系绩效（contextual performance）的定义是：通过对工作所处的社会、组织以及心理背景的支持间接为组织目标做出贡献的行为和过程
在1993年，Borman和Motowidlo提出了关系绩效的概念。与任务绩效完成的强制性不同, 关系绩效是指一系列自愿的、人际间、面向组织或团体的行为，这些行为营造了一个良好的心理和社会环境，从而有利于组织整体的任务达成。
团队工作方式的出现及被广泛地采用, 在团队中, 员工不能只按严格的职务分析说明书所规定的任务而工作, 而是需要更多的合作与相互支持。对于团队的管理者而言, 也很难仅从工作绩效的任务方面来评价员工。关系绩效概念的引入扩展了工作绩效的范围, 反映了工作活动中员工与他人的互动协调, 反映了员工的活动超出工作说明书的那些内容。
Borman和Motowidlo提出的任务绩效和关系绩效着眼于员工对组织目标实现时所做出的贡献，而它缺乏对员工本身的成长、发展和学习的关注。然而，由于组织临界的变化、创新速度的加剧以及产品生命周期的缩短、工作角色的快速变化、能力需求的多样性，后工业场所的特点对传统的工作绩效维度提出了挑战。这就要求组织不仅关注组织自身今天的利益，还要关注未来的效能，不仅关注员工过去的贡献，还必须关注未来的绩效。这导致评估雇员工作绩效的内容和实质发生转变，后继学者提出需要考虑学习和创新这两个绩效维度以适应知识经济和学习型组织的变化。可以说任务绩效和关系绩效是维持性的，而学习绩效和创新绩效是战略性的。
9．学习绩效
学习绩效的定义是：个体从系统的解决问题、过去的经验、向他人学习以及在组织内传递知识过程, 获取有益的信息, 通过对自我认知的改变, 提高学习技能和其他相关能力为组织目标做出贡献的行为过程。
那些渴求持续学习的雇员会去寻找与他们自己有关的信息，以及那些未来可能会要求的技能信息，并且这些雇员愿意投入时间精力来接受教育，以求能弥补这些学习和技能的缺口并提高他们的绩效。因此，持续学习导入了绩效的信息，学习能力传递了一种高绩效的信号。学习绩效暗示一个雇员更加关注成长和发展。London和Mone认为, 绩效中关于持续学习的维度反映出形成计划、学习并将新知识和新技能应用于不断变化的组织环境中的过程。绩效定义和评价的要素包括: 人们有参与持续学习的能力或者愿望，能有效进行学习，以及表现出绩效的提高。
10. 创新绩效
创新绩效的定义是：雇员在知识不断共享和转移的过程中, 为了获得本身的竞争优势, 保持自己的核心竞争力, 获取持续成长动力, 不断转移知识重心(创新)的行为过程。
Katz和Kahn认为一个运行良好的组织必须有超越组织角色规定以外的自发和创新行为，否则这个组织将是脆弱的。创新绩效指的是在个体水平上产生的新颖的、同时又是切实可行的，对组织而言具有价值的产品、过程、方法与思想。创新思维、创新成果将使雇员和其他的雇员具有显著的差异性，因而具备在组织中的竞争优势。创新绩效将考虑员工的创新意愿、创新行动与创新结果。
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