变革组织结构，优化工作流程

企业的组织架构和流程都来源于战略。组织架构是为支撑战略实施而设置的，而流程是企业实施战略的业务运行轨迹。如果将企业比作人体，则组织架构就是骨骼，起支撑作用；流程则是血脉，通过人力、物力、资金、信息的畅通运转，提供生命存续的动力。

是流程决定组织架构，还是组织架构决定流程呢？在管理实践中发现，一旦组织架构调整，流程就会相应变动，所以很多人想当然地认为，流程是由组织架构决定的。其实不然，对企业而言，有什么样的战略，就有什么样的职能，职能的运行形成了流程。只要职能不变，相应的流程本质上是不会有什么变化的。

当然，通过调整组织架构来优化流程也是一个不错的选择。如通过组织架构和职能调整，将一个端到端的流程控制在一个部门内运行，就比流程分散在各个部门要更有效，也更易于管控。如果说流程是一条河流，从起源到终点，而部门则是沿途一个个码头，码头越少，河流传递船只（信息）的速度就越快，但是河流上不能没有码头，否则就没有人给船只装货、维修和卸货。码头的数量与船只的多少、业务的复杂程度、及码头的业务能力是相关的。

常说的流程管理，并不是模拟企业的运行轨迹去建立流程，也不是根据组织架构调整来重新分配流程，而是指流程的再造：即打破部门界限，从企业整体角度去考虑流程的优化，相应地调整企业组织架构以便于流程更便捷地运行，由此给企业流程带来创新性的变革。

从科层制到扁平化

按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。这在传统理论中被奉为经典。但经典管理理论，遇到了来自现实强大的挑战。如按照法约尔的理论，IBM最高决策者的指令，要通过18个管理层最后传递到最基层的执行者，不但时间极其缓慢，而且传递过程中的失真、扭曲可想而知。

外部环境快速变化已经超越人们的想象，英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化”。葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。 

科层制金字塔结构一直是传统企业的基础组织架构。在信息化主导的今天，科层制受到了很大的挑战，扁平化、分权成为趋势。

在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

互联网+是如何改变组织层级，使得组织变得扁平了？

扁平化核心

在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

环境变化催生扁平化要求，协同工作流实现了虚拟扁平化，信息共享帮助实现高层监控，从而使得分权成为可能。

多节点协作大幅度提升一线的链接能力，通过高层向基层放权，使得“决策”可以在一线做出，中高层管理者只需要在“后台”监控即可。

大幅度提升组织的客户响应，也需要组织的扁平化，最终要使得组织的根扎到客户之中，与客户形成组织生态系统，此时组织的边界不再那么清晰，决策也越来越与客户相结合。

注：本文摘自由致远协同研究院出版的《协同+工作革命》一书，转载请注明出处。另外，欲进一步探讨oa系统行业发展、了解协同oa软件，请拨打免费电话：4007003322。